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Chapitre 7 La démarche stratégique Positionnement du chapitre dans le programme

Chapitre 7 La démarche stratégique Positionnement du chapitre dans le programme Thème Sens et portée de l’étude – Compétences 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.1. Définir une démarche stratégique – La notion de stratégie – Les étapes de la démarche stratégique Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise. La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activité stratégique et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement. Compétences : – Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée. – Analyser les déterminants de cette démarche. – Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 7 : La démarche stratégique 1 I La notion de stratégie voir dossier ressource document 1 Selon Chandler (1962), la stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs. A- les caractéristiques de la stratégie Vouloir identifier le caractère stratégique d’une décision suppose, au préalable, de déterminer ce que l’on entend par « décision stratégique ». Ceci est d’autant plus nécessaire, qu’il est habituel de considérer que tout est stratégique ; la fixation d’un prix, le choix d’un fournisseur, ou même, le choix de l’emplacement du distributeur de boissons. C’est pourquoi il est utile de recenser les critères à retenir pour qu’une décision mérite qu’on lui accole le qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques : - elles s’inscrivent dans le long terme ; - elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de l’entreprise ; - elles sont motivées par la recherche d’un avantage concurrentiel et de création de valeur ; - elles permettent à l’entreprise de réagir à l’évolution de l’environnement de l’organisation ; - elles impliquent une allocation de ressources financières, humaines, techniques ; - elles constituent une réponse aux attentes des parties prenantes de l’organisation, principalement les clients, les actionnaires et, dans une moindre mesure les banques, le personnel et les institutions locales et nationales ; - elles modifient sensiblement la structure et l’organisation de l’entreprise ; - elles requièrent une approche globale et sont transversales aux différentes fonctions ou unités de l’organisation ; - elles engagent l’avenir de l’entreprise. B – Les facteurs d’influence de la stratégie : stratégie délibérée et stratégie émergente Mintzberg (1989) distingue les stratégies délibérées et les stratégies émergentes qui loin de s’opposer peuvent être complémentaires. La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée. Lorsqu’une stratégie délibérée est bien appliquée, elle produit les résultats escomptés. Cependant, dans la réalité, mettre en œuvre ce type de stratégie n’est pas toujours évident. L’entreprise doit parfois réagir à des situations inattendues et adapter sa stratégie. Ainsi, la stratégie peut également être émergente. Les stratégies émergentes impliquent de l’entreprise qu’elle apprenne rapidement de l’évolution de son environnement. C – Les niveaux de la stratégie : stratégie globale, stratégie de domaine Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 7 : La démarche stratégique 2 La stratégie globale (spécialisation, diversification…) concerne l’ensemble de l’entreprise. Quand celle-ci a plusieurs domaines d’activité stratégique, elle doit également définir des stratégies pour chacun d’eux : stratégie de domaine (domination part les coûts, différenciation). En effet, chaque DAS a des spécificités qui nécessitent de développer une stratégie propre à son contexte, à son domaine d’activité, à son histoire, etc. Par exemple, pour Unilever, le DAS alimentaire (Amora, Alsa, Ben & Jerry’s…) n’aura pas nécessairement la même stratégie que le DAS produits d’entretien (Cif, Skip, Cajoline…). La stratégie définie pour un DAS est fonction du diagnostic stratégique du DAS. Pour chaque DAS, le groupe doit donc définir une stratégie de domaine et il doit aussi choisir une stratégie globale en cohérence avec celles-ci. Les stratégies globales et de domaines seront étudiées dans le module 6. II. Les étapes de la démarche stratégique La démarche stratégique suppose de mener une réflexion qui conduit à faire des choix et à bien délimiter les domaines sur lesquels l’entreprise opère. A - Un outil au service de la réflexion stratégique : Le modèle LCAG Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est un outil d’aide à la décision stratégique qui permet d’aider les décideurs dans leur choix d’allocation des ressources. voir dossier ressource document 2. La démarche stratégique préconisée par les auteurs de l’école d’Harvard (1965) commence par un diagnostic externe (menaces et opportunités, facteurs clés de succès) et par un diagnostic interne (forces et faiblesses). Cette analyse est appelée SWOT : S pour Strengths (forces) de l’organisation ; W pour Weaknesses (faiblesses) de l’organisation ; O pour Opportunities (opportunités), T pour Threats (menaces) : voir dossier ressource document 8. L’étape suivante revient à évaluer les possibilités d’action de l’entreprise. La dernière étape se rapporte aux choix stratégiques et comprend plusieurs phases : - la définition des activités c'est-à-dire des domaines d’activité stratégiques (DAS) composant l’entreprise ; - la détermination des objectifs à moyen et long terme pour ces différentes activités ; - les moyens à mettre en œuvre c'est-à-dire les différentes ressources à mobiliser. L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer l’avantage concurrentiel : avantage temporaire par rapport aux concurrents qui assure à l’entreprise une position dominante sur le marché (exemple la technologie novatrice de l’iPhone). Voir cours de Terminale STG. B - La segmentation stratégique Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 7 : La démarche stratégique 3 1. Les domaines d’activité stratégique (DAS) Si l’entreprise comporte plusieurs activités, il est nécessaire d’en opérer une segmentation en domaines d’activité stratégique (DAS). Un DAS est un sous ensemble homogène d’activité de l’organisation. Les critères de la segmentation stratégique sont : - le produit et les besoins à satisfaire ; - le type de clientèle ; - les circuits de distribution ; - la technologie. La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing. Celle-ci est fondée sur des critères de comportement d'achat, d'évolution de la demande et de la concurrence. Elle permet d’adapter les produits ou les services aux clients, de définir la politique commerciale de l’entreprise (produit, prix, distribution, communication). 2. Les facteurs clés de succès La segmentation stratégique permet ainsi de détecter les facteurs clés de succès (FCS) qui sont à exploiter pour chacun des domaines d’activité stratégique de l’entreprise. Les facteurs clés de succès (brevet, marque forte, réactivité, technologie…) sont propres à chaque domaine d’activité stratégique et représentent les éléments que l’entreprise doit absolument maîtriser pour être performante dans le DAS considéré. Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 7 : La démarche stratégique 4 uploads/Management/ chap07-cours.pdf