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III. Limites de contrôle de gestion : Le modèle classique comporte une double l

III. Limites de contrôle de gestion : Le modèle classique comporte une double limite qu'il est nécessaire de connaître afin d'en faire un usage "prudent et avisé" : des limites techniques et des limites liées à une idéologie qui survalorise le côté volontariste du manager. 1. Les limites techniques du modèle : Le contrôle de gestion repose sur une modélisation de l'entreprise. Or toute modélisation est réductrice. De plus, l'instrument d'observation n'est pas neutre. Non seulement il ne permet pas de découvrir toutes les dimensions de la réalité, mais de plus, en produisant une certaine forme de connaissance, il induit plus particulièrement certaines formes d'action. Les acteurs doivent prendre conscience des déformations apportées par le modèle pour les corriger ou les atténuer. Le modèle est né dans l'industrie. S'il rend bien compte des processus de production, il n'est pas à même de rendre compte des processus de création et d'innovation ou de l'apprentissage organisationnel. Pourtant, l'essentiel de la valeur ajoutée et l'avantage concurrentiel dans de nombreux secteurs proviennent aujourd'hui de cette création plus que de la seule maîtrise des coûts de production. Le contrôle de gestion ne peut donc mobiliser toutes les formes de "ressources humaines". Le contrôle de gestion a largement hérité des limites du modèle comptable. S'il permet de simuler des variations à la marge (du niveau d'activité ou de la conception d'un produit, par exemple), il ne permet guère d'envisager des changements plus radicaux. La comptabilité permet essentiellement de faire des extrapolations. Cette limite n'est souvent pas trop gênante dans le cadre de prévisions à court terme mais rend l'outil peu adapté à des projections à plus long terme pour lesquelles il faut faire appel à l'analyse stratégique. Le modèle privilégie le quantifiable, qu'il soit physique ou financier. L'investissement immatériel, surtout lorsque ses effets sont qualitatifs ou difficilement quantifiables parce qu'à long terme, est pénalisé par rapport aux efforts de réduction de coût ou d'accroissement immédiat des ventes. Cependant, la survie de l'entreprise est souvent liée à sa capacité à investir à temps en particulier dans les hommes qui la composent. La performance est multidimensionnelle. Or le contrôle de gestion, même s'il s'appuie sur des tableaux de bord ayant de multiples indicateurs, bute sur la difficulté de définition d'un indicateur synthétique. Ce qui est relativement aisé pour un étudiant dont on calcule la moyenne générale avec des coefficients de pondération, est plus délicat dans une entreprise. Selon quelle règle faudrait-il par exemple compenser une mauvaise performance commerciale par une bonne performance financière ? La régulation cybernétique par la mesure des écarts a un caractère anti- adaptatif. Au lieu de réduire les écarts, il faut, lorsqu'ils sont favorables, un mécanisme amplificateur. L'adaptation au changement est étrangère à la régulation cybernétique. Enfin, le contrôle de gestion s'appuie sur une démarche itérative et bouclée : de la stratégie découlent des plans puis des budgets. La comparaison des réalisations avec les prévisions entraîne une correction des écarts. T out obéit à une rationalité économique. Comme nous l'avons déjà souligné, il y a d'autres rationalités ou des rationalités multiples, des choix implicites ou des incapacités à choisir, des ambiguïtés, des espaces de liberté. Parfois, le schéma rationnel s'inverse et les moyens ne sont plus fonction des objectifs mais les objectifs en fonction des moyens. 2. Les limites liées à l’idéologie véhiculée par le modèle : Les modèles les plus classiques du contrôle de gestion supposent qu’on puisse isoler le lieu et l’instant de la prise de décision et que par ailleurs, on puisse décrire un raisonnement qui objectivât la relation entre connaissance et action. Le contrôle de gestion n’est pas seul en cause ; ce sont les sciences de gestion qui succombent souvent aux charmes simples du mythe du décideur ou à l’image valorisante du pilote. Ces héros des temps modernes sont censés savoirs tout ce dont ils ont besoin, en temps et en heure, et peuvent décider de la meilleure solution qui, sans discussion, sera inévitablement appliquée. Le pilote, seul et responsable décide ; la machine obéit. Or la vérité montre l’inverse, les décideurs sont souvent victimes du manque d’informations nécessaires pour la prise de la bonne décision, ils se trouvent souvent perdus dans des situations très compliquées et incertaines. Partie II : L’apport de l’intelligence économique au contrôle de gestion I. Clarification du concept d’intelligence économique : En fait, il existe plusieurs définitions de l’intelligence économique, cette notion ayant fait l’objet de divers débats conceptuelle ; « elle est avant tout la rencontre entre l’ignorance et la volonté de s’affranchir de cette ignorance » P . BESSON. La première définition apparaît en 1967 dans un ouvrage d’Harold WELENSKY . Il y définit « l’intelligence économique comme l’activité de production de connaissances servant les buts économiques et stratégiques d’une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes ». Cette définition permet de distinguer l’intelligence économique de l’espionnage économique car elle se développe ouvertement et utilise principalement des moyens légaux. Michael PORTER, père du concept d’intelligence économique aux USA, la défini en 1980 d’une manière simple, qui défit bien quel est le but poursuivi par l’élaboration de cette technique « donner la bonne information, à la bonne personne, au bon moment, pour prendre la bonne décision ». Dans son livre « competitive strategy : techniques for analyzing Industries and competitors, 1980 » PORTER souligne notamment le rôle essentiel de l’analyse des industries, de ses acteurs et l’importance de structurer les démarches permettant le développement de la connaissance de l’environnement compétitif. En France, ce sont les travaux du commissariat général du plan avec le rapport d’Henri MARTRE en 1994 qui vont permettre de préciser la notion et d’initier une réflexion globale sur ce concept. Le rapport Martre définie « l’intelligence économique comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de délai et de coûts. » Et le rapport précise ce qu’il faut entendre par information utile. Il s’agit de « l’information dont ont besoins les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à atteindre des objectifs définit par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans un environnement concurrentiel. » La discipline exige donc des compétences d'interprétation d'analyse qui sont l'apanage du « facteur» humain. En effet selon JACKOBIAK F . « La pierre angulaire d’intelligence économique est le réseau d’experts qui transforme l’information brute en intelligence » BOURNOIS & ROMANI, définissent l’intelligence économique et stratégique comme une démarche organisée, ou service de management stratégique de l’entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d’informations et la diffusion des connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités). 1. Distinction entre veille et intelligence économique : Il est très difficile de tracer une ligne de démarcage entre l’intelligence économique et la veille stratégique à base des définitions apportées à ces deux concepts. Cela est dû, à notre avis, à la multitude des appellations et la confusion entre les deux démarches suivant les différents auteurs et praticiens, pays … Plusieurs auteurs présentent leurs avis concernant ce point. On ne citera que quelques uns : Dans son ouvrage, ROUACH présente la veille comme étant « l'activité mise en œuvre par l'entreprise pour suivre les évolutions susceptibles d'influer sur le devenir de son métier ». Elle est définie par l’AFNOR comme une « activité continue et à grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions » Selon PATEYRON, la veille est définie comme « la recherche d’information grâce à une vigilance constante et une surveillance permanente de l’environnement pour des visées stratégique ». S.LARIVET estime que l’intelligence économique intègre la veille dans sa fonction de renseignement, le processus de surveillance de l’environnement pour recueillir l’information. Les autres fonctions de protection du risque informationnel ; et d’influence lui donnent toute son originalité et fait par conséquent sa différence avec la veille. uploads/Management/ limites-de-controle-de-gestion.pdf