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Mme ADAMOU Expert Stratégie &Management & Communication CONTEXTE Mondialisatio

Mme ADAMOU Expert Stratégie &Management & Communication CONTEXTE Mondialisation économique Concurrence devenue désormais globale et planétaire. Internalisation des échanges Différentes techniques d’implantation dans un nouveau pays cible, La culture de l’entreprise ??? LA CULTURE D'ENTREPRISE Quelques définitions 1. l’ensemble des éléments particuliers expliquant les bases du fonctionnement d’une organisation ...). Valeurs , Mythes, Rites, Tabous, Signes Partagés par la majorité des intervenants. ADAMOU Composantes de la CE SON HISTOIRE Ses hommes Ses fondateurs Ses rites Ses produits SYMBOLES Structure de son pouvoir Valeurs Croyances Code vestimentaire Langage Méthodes de travail Ses habitudes Socio culturelles Les Concepts de base du Management inteculturel 1. Acculturation 2. Socialisation 3. Personnalité de base 4. Stéréotypes 5. Ethnocide Les Concepts de base du Management interculturel l'ensemble des phénomènes qui résultent d'un contact continu et direct entre des groupes d'individus de cultures différentes et qui entraîne des modifications dans les modèles culturels initiaux de l'un ou des deux groupes. L'acculturation est Feldman (1976) définit La socialisation EST la façon dont des individus, au départ étrangers à l’organisation, sont transformés en membres participants et performants. La socialisation L’ ethnocide. L’ethnocide est la destruction systématique de la culture d'un groupe c'est-à-dire l'élimination par tous les moyens non seulement de ses modes de vie, mais aussi de ses modes de pensée. L'ethnocide est donc une déculturation volontaire et programmée Le MIC est un mode de gestion associant plusieurs cultures. La PRISE EN COMPTE DES DIFFÉRENCES CULTURELLES au sein même d'une organisation CONSENSUS Un des enjeux de la gestion de la diversité en entreprise est d’instituer, entre des partenaires différents, un « coopérer ensemble » qui ne se décrète pas et puisse échapper aux simples évidences ou au mépris. En France Début 2000 : Emergence de la catégorie managériale de la diversité dans le monde des entreprises. Un « coopérer ensemble » Organisation de l’espace: taille et organisation des espaces de travail Emploi des titres, noms ou prénoms, vouvoiement, salutations, codes vestimentaires Contrats et règlement des conflits (solution juridique ou négociée) Critères de réussite: pour qui existe l’entreprise? (actionnaires, clients ou employés) 22/02/2016 13 Culture organisationnelle Les modèles organisationnels/MIC Privilégie la culture d'origine de l'entreprise. CENTRALISATION DES DECISIONS au niveau de la maison mère La conception et le développement des produits ou des services de l'entreprise ethnocentrique répondent à des exigences de standardisation. un contrôle permanant sur ses filiales peu d'autonomie aux filiales . les managers de la maison mère , des expatriés pour assurer le contrôle au niveau local. Transfert des valeurs de la maison mère à ses filiales. Les managers locaux. (postes de moindre importance) la culture d'origine de l'entreprise est favorisée aux dépens de la culture des marchés locaux. ETHNOCENTRISME Attitude Siége-filiales caractéristiques Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination Le siége comme centre de l'autorité et des décisions. Contrôle exercé sur les filiales. Développement de la culture commune de la maison mère. Communication et flux d'information Des siéges vers les filiales Gestion des ressources humaines Cadre de la maison mère aux postes clés (centralisation) Politique marketing et action commerciale Stratégie de développement à partir des standards du pays d'origine 1. Ethnocentrisme Polycentrique ttitude siége-filiales caractéristiques Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination Forte autonomie de décision accordée aux filiales Préservation des cultures organisationnelles et nationales des entités. Communication et flux d'information Flux limité entre le siége et ses filiales Gestion des ressources humaines Cadres locaux aux postes clés (délégation) Politique marketing et action commerciale Adaptation de la politique marketing et commerciale aux spécificités locales. Régiocentrique Attitude Siége-filiales caractéristiques Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination Fort pouvoir des siéges régionaux, avec incitation pour contribution aux performances économiques de la région. Communication et flux d'information Flux généralement issus des siéges régionaux ou des pays concernés. Gestion des ressources humaines Cadres de la région aux postes clés Politique marketing et action commerciale Stratégies de développement à partir des synergies entre pays de la même zone géographique. Géocentrique Attitude siége-filiales caractéristiques Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination Système global de prise de décisions avec collaboration étroite entre siége et filiales. Mise en place d'indicateurs à la fois globaux et locaux Développement d'une «culture groupe» au plan mondial. Communication et flux d'information Flux bidirectionnels entre le siége et ses filiales Gestion des ressources humaines Cadres recrutés en fonction de leur expérience et compétence sans prise en compte de la nationalité Politique marketing et action commerciale Stratégies de développement au niveau mondial, avec création d'interdépendances fortes entre le siége et ses filiales Ethnocentrisme Polycentrisme Régioncentrisme Géocentrisme Typologie Critères Identité organisationnelle Entreprise à forte culture nationale avec un pouvoir central fort Organisation multidomestique autour de la nationalité des pays d'accueil (pouvoir central limité) Organisation multipolaire autour de grandes zones géographiques homogènes (siéges régionaux) Entreprise mondiale de proximité (collaboration siégefiliales) Gestion des ressources humaines Communication descendante avec fortes directives en provenance du siége central fort degré d'autonomie au niveau des filiales. Diversité des situations et faible communication entre les entités. Interdépendance stratégique au plan régional avec flux de communication élevé entre siéges régionaux et filiales. Interdépendance stratégique au plan mondial avec flux de communication importants entre filiales et au niveau des relations siégefiliales. Système Evaluation Contrôle Indicateurs de performances et de contrôle fixés par le siége du pays d'origine. Contrôle des activités exercé par les cadres et responsables de la maison mère. Indicateurs déterminés localement, en fonction des besoins et des particularismes locaux. Contrôle des activités exercé par les cadres de chaque pays. Indicateurs définis régionalement par grandes zones géographiques. Contrôle des activités exercé par des responsables régionaux. Indicateurs globaux élaborés à partir des contraintes nationales et transnationales. Contrôle des activités exercé en fonction des exigences requises hors considération des origines nationales. 22/02/2016 21 Le modèle d’Hofstede MBTI E. Hall L’approche d’Hofstede La base du management interculturel a été élaborée dans les années 1960 par le célèbre professeur Hofstede qui créa 4 dimensions pour structurer les différences de style de management de plusieurs pays ainsi que le différences culturelles : 1. Distance hiérarchique, 2. Individualisme/collectivisme 3. Aversion pour l’incertitude et 4. Masculinité/féminité. Carte de Hosftede, prise du livre Management Interculturel de S. Schneider et J.L Barsoux (2003). Pays Distance Hierarchique Individuali sme masculi nité Contrôle incertitude Afrique ouest 77 20 46 54 Allemagne 35 67 66 65 Danemark 18 74 16 23 Etats-Unis 40 91 62 46 France 68 71 43 86 Grande-Bret. 35 89 66 35 Japon 54 46 95 92 Pays-Bas 38 80 14 53 Russie 95 47 40 75 22/02/2016 25 Par pays 22/02/2016 26 le temps est séquentiel et planifié rigoureusement contrainte temporelle (le retard est un péché) Relation orientée sur l’exécution de la tâche travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Suède Pays monochrones Pays polychrones le temps n’est pas une donnée fixe, l’homme passe en premier Reports de réunion, Retards courants Relations orientées vers les personnes concernées par la tâche Travail intense, passage d’une tâche à l’autre, phases de créativité Pays d’Afrique, Asie, pays latins Edward T.HALL 22/02/2016 27 Styles de communication culturels: E.T HALL Suisse Allemagne Scandinavie États-Unis Grande-Bretagne France Italie - Espagne Amérique Latine Moyen-Orient Afrique Noire Chine Japon Fort Style de communication IMPLICITE Style de communication EXPLICITE Types de messages préférés Source : adapté d’après les ouvrages de E.T. Hall Faible Recours au contexte Caractéristiques dominantes associées aux styles de communication culturels Caractéristiques Communication Explicite Communication implicite Communication -précision -logique -analyse -centrée sur la tâche -orientée par la réalisation des objectifs -parole -ambiguïté -sentiment -synthèse -centrée sur les relations -orientée par le respect du protocole et des objectifs -Silence Contrat -une fin en soi -ne doit pas évoluer -perspective de court terme -un début de relation -peut évoluer avec la relation -perspective de long terme Rapport au pouvoir -égalitaire -centré sur l’expertise et le faire -hiérarchique -centré sur le statut et les relations dans le groupe Rapport aux autres -individualisme -communautarisme Rapport aux règles -universalisme -gestion juridique des conflits -particularisme -gestion par compromis et médiation Rapport au temps -strictement économique -temps pénurie -gestion monochronique -le temps n’est pas que de l’argent -temps abondant -gestion polychronique Rapport à la confiance -écrit -verbal -oral -non verbal 22/02/2016 28 2. Le MBTI Quatre Degrés de préférence Seize (16) profils psychologiques Faites le test MBTI Le développement des compétences interculturelles nécessite De la transversalité au sein de l’entreprise (fonctions multi disciplinaires) Des possibilités d’interactions multiples entre les individus Un sens développé de l’ouverture relationnelle Exposés 1. Impact de la Culturelle organisationnelle et culture d’entreprise 2. Management interculturel et processus d’intégration 3. Comment manager des équipes multi sites (Une multinationale française implantée en Algérie - en chine - en Tunisie) 4. Les freins et obstacles au développement d'une culture de l'interculturel . 3 Personnes Max / exposé limadamou@yahoo.fr uploads/Management/ management-interculturel-grh-master-2016.pdf