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| Management public et modernisation des services publics 1 MANAGEMENT PUBLIC E

| Management public et modernisation des services publics 1 MANAGEMENT PUBLIC ET MODERNISATION DES SERVICES PUBLICS Par Denys LAMARZELLE Docteur en Sciences de Gestion Directeur de Collectivités Locales Depuis une vingtaine d’années, la construction européenne engendre une large transformation de la sphère publique par la suppression des monopoles, la privatisation de certains opérateurs publics et le décloisonnement de nombreux domaines d’activités. L’organisation des services publics a été fortement mise à l’épreuve et rares sont les pays qui n’ont pas, peu ou prou, modifié leur mode de fonctionnement et d’organisation. Le « management public », devient désormais une référence, même s’il se décline différemment à l’intérieur de chaque pays. Dans les faits, limiter la pression fiscale tout en répondant aux nouvelles exigences du citoyen- usager amène à réfléchir et à reconsidérer les rôles et les missions des agents publics. Il s’agit là d’un enjeu de société fondamental pour l’évolution de l’Europe. Pour mieux analyser le développement du management public en Europe aujourd’hui, le dossier présenté ici s’articule autour de deux parties : • une première partie qui veut mettre en évidence les dénominateurs communs du management public dans les différents États membres, • une deuxième partie qui présente l’état de l’art actuel de l’avancée du management public et des actions de modernisation dans l’ensemble des pays de l’Union européenne. Basé sur des enquêtes, des sondages, des rapports officiels et le soutien du réseau EUROPA, cette étude se veut être le reflet des évolutions profondes en cours. | Management public et modernisation des services publics 2 PREMIERE PARTIE EUROPE ET MANAGEMENT PUBLIC PREALABLE Cette partie « Europe et management public » est basée sur la mise en évidence des dénominateurs communs existant dans ce domaine dans les différents Etats membres. Il ne s’agit pas ici de promouvoir un nouveau mode de gestion publique mais de mettre en évidence les bases communes en la matière. Cette vision ne veut pas apparaître comme réductrice du management de certains pays. Basée sur la recherche de dénominateurs communs, elle se veut avant tout consensuelle et ne saurait remettre en cause les principes et les philosophies managériales en cours dans chaque Etat. SERVICE PUBLIC EUROPEEN ET MANAGEMENT Historiquement, une étape importante dans la reconnaissance du rôle des services publics dans la construction de l’Europe a été définie dans la communication de la Commission du 11 septembre 1996. Ceux-ci deviennent “des éléments clés du modèle européen de société”, appartiennent “à un ensemble de valeurs qui sont communes à tous nos Etats et font l’originalité de l’Europe”, l’objectif de la Communauté étant “de réaliser l’équilibre en promouvant l’intérêt général européen”. Cette communication propose les recommandations suivantes : • promouvoir au niveau européen des services d’intérêt général, • développer une approche graduelle avec les différents acteurs, y compris les consommateurs, • développer des outils d’évaluation, • accroître la coordination au niveau européen pour permettre le suivi de l’activité des régulateurs et des opérateurs. En 1996 et en 2000, dans deux communications, la Commission a présenté les principes qui fondent les services d’intérêt général : • la neutralité car les services peuvent être dispensés par le secteur public tout autant que le secteur privé, • la subsidiarité qui laisse aux Etats membres la capacité de définir leur propre champ d’intervention des services publics et les modes d’intervention possibles, • la proportionnalité qui définit les modes de concurrence européens pour éviter les pratiques pouvant contribuer à développer une concurrence déloyale avec le secteur privé. L’article 16 du traité a fait apparaître que ces services d’intérêt général étaient un élément majeur du mode de société préconisé par l’Europe. Selon la Commission de Lisbonne et celle de Nice, ils concourent à la cohésion sociale et territoriale ainsi qu’à la compétitivité de l’économie européenne. Pour autant, la déclaration de Laeken du 15 décembre 2001 signale que “le citoyen trouve que l’Union affiche un comportement trop bureaucratique dans nombre de domaines. Ce qu’il entend de la bonne gestion des affaires publiques, c’est la création de nouvelles opportunités et non de nouvelles rigidités. Ce qu’il attend, c’est davantage de résultats, de meilleures réponses à des | Management public et modernisation des services publics 3 questions concrètes.” Aujourd’hui, le modèle bureaucratique dans les administrations européennes est fortement remis en cause. Trois raisons essentielles conduisent désormais les États membres à s’engager, plus ou moins résolument, dans des réformes de modernisation de la gestion publique : la contrainte budgétaire, le souci d’une utilisation plus efficace de l’argent public, l’impératif de transparence de l’action administrative. Le contexte actuel de société, par la diminution des ressources et l'augmentation des exigences citoyennes, amène donc à redéfinir des fonctionnements et des habitudes acquis depuis des décennies. Les débats qui ont eu lieu entre 2004 et 2007 visant à clarifier les notions de Services d’intérêt général (SIG), Services d’intérêt économique général (SIEG) et Services sociaux d’intérêt général (SSIG) ont une incidence notable sur les nouvelles formes de management des services publics. Désormais, l’usager se trouve placé au centre des préoccupations par sa demande de services de qualité à des prix les plus abordables possible. L’enjeu devient clair : les techniques de gestion à mettre en œuvre doivent intégrer désormais ces paramètres qui engendrent le développement du management public en Europe. GESTION ET MANAGEMENT Les termes « gestion » et « management » sont employés de nos jours couramment, mais pas toujours de manière cohérente car ces concepts restent souvent très approximatifs dans la pratique quotidienne. Concrètement, donner un contenu précis à ces mots n’est pas une tâche aisée, l’origine du mot management restant encore très floue. Pour certains, cette origine pourrait remonter au vieux français « ménagement » qui signifiait : « l’art de conduire, de diriger, de manier… ». Pour d'autres, management viendrait de l'anglais « to manage: manier, diriger ». Quant au terme gestion, il est utilisé de manière très différente d'un pays à un autre en étant assimilé à la notion de contrôle souvent, de pilotage parfois, de suivi financier, etc. Les termes gestion et management ayant été au fil du temps si fortement connotés par l’entreprise, il semble normal de s’y rapporter pour les comprendre. Tous les sociologues du secteur privé reconnaissent que deux types de décisions contribuent au bon développement d’une entreprise : les décisions stratégiques et les décisions tactiques. A partir de l’observation du passé, les décisions stratégiques, façonnent au fil du temps les activités de l’entreprise et ses relations avec l’extérieur. Mais pour faire face au jour le jour, les décisions tactiques permettent de maintenir l’activité quotidienne de l’outil de production. Gérer une entreprise ou une organisation, c’est d’une part définir ses orientations à long terme et d’autre part prendre quotidiennement les décisions qui lui permettent de vivre. On distingue ainsi les deux composantes suivantes : • la gestion et le management de type stratégique de l’organisation, c’est-à-dire l’acte de définir les choix fondamentaux qui engagent profondément l’avenir et qui sont très largement des paris dont on cherche à limiter l’incertitude, • la gestion et le management de type opérationnel qui maintient l’activité de l’organisation et qui est l’art de la conduire, de la diriger, de la planifier et de la contrôler. | Management public et modernisation des services publics 4 LE MANAGEMENT PUBLIC EN EUROPE Deux conceptions du management public se côtoient au sein des services publics en Europe. Une conception globale conçue comme le management du pouvoir politique et des politiques publiques (mais qui est loin de faire l’unanimité dans les pays de l’UE), et une conception plus consensuelle qui considère que le management public est « le management des services publics ». Cette conception, certes plutôt tournée vers l’intérieur de l’organisation, transcende cependant (au moins à minima) tous les pays et tous les courants de pensée. On peut donc tirer de ceci la définition suivante : le management public en Europe peut être compris comme la mise en œuvre de l’ensemble des processus d’organisation, de pilotage et de contrôle des organisations publiques qui visent à améliorer leur efficacité et leur efficience dans le contexte de leurs compétences. Ce management public permet aux responsables du secteur public de conduire les organisations dont ils ont la charge par la mise en œuvre de techniques et de méthodes déterminées. Cette démarche se concrétise autour d’une logique de déconcentration pour donner aux responsables locaux plus d’autonomie. De fait, on constate un accroissement de plus en plus net de la responsabilisation des dirigeants. Le responsable opérationnel d'un secteur devient garant de l’efficacité de son unité administrative, ceci en rapport avec des objectifs liés aux politiques publiques décidées par les décideurs politiques. Dans de nombreux pays, cette logique forte de responsabilisation accompagne le pilotage de l’action publique. * * * * * La plupart des pays de l’Union Européenne ont mis au point des systèmes de suivi des performances, de budgétisation et d’évaluation des impacts sur les publics bénéficiaires finaux. Les grandes orientations précédentes sont déclinées dans les services à travers plusieurs outils et méthodes que sont par exemple la planification stratégique, le contrôle de gestion, l'optimisation de la gestion des uploads/Management/ management-public.pdf