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Chapitre 6: Strategies Bancaires - Analyse et Enjeux Dr. Karim Kobeissi Univers

Chapitre 6: Strategies Bancaires - Analyse et Enjeux Dr. Karim Kobeissi Université Libanaise - 2013 Introduction Qu'est ce que c’est une stratégie1? « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990). Selon Porter, quelque soit la stratégie adoptée, son objective est d’ accorder à l’entreprise un avantage concurrentiel durable et décisif . Introduction (con) Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la nécessité de définir une véritable stratégie, aussi bien que pour des raisons internes de présentation plus claire des objectifs et des missions que pour des causes de communication externe vis-à-vis des clients et des actionnaires pour exposer un développement maîtrisé. Section 1: Le champ des strategies Bancaire Definition de champ concurrentiel Les stratégies bancaires doivent obligatoirement s'inscrire dans un champ concurrentiel dont les bordures sont clairement définis de manière à pouvoir préciser les limites de l'activité et éviter les dispersions. Les principales variables définissant le champ concurrentiel d'une banque sont : les clientèles, les produits, la technologie et la zone géographique. 1.1 Les Principales Variables Définissant le Champ Concurrentiel Dans le secteur bancaire, Zollinger (2008) définie les quatre variables structurant le champ concurrentiel comme suit : 1- Les Clients La dimension clientèle comporte un nombre variable d'éléments selon le degré de finesse retenu dans la ségmentation du marché constitué : de particuliers et d'entreprises ainsi que d'organisations public et d'institutions financières. Ce sont surtout les deux premières catégories de clientèle aux effectifs nombreux, qui peuvent faire l'objet d'une segmentation. Les Principales Variables Définissant le Champ Stratégique (con) 2- Les Produits La dimension produit traduit la représentation de l'activité bancaire comme une activité multiproduit. Chaque gamme de produit correspond généralement à une fonction, à un type d'usage et à un ou plusieurs segments de clientèle : a) Les services liés à la gestion des dépôts et aux opérations de crédit b) Les produits d'ingénierie financière : du conseil en gestion de patrimoine au montage financier. c) Les services de gestion des risques : risque de change, de pays, de taux d'intérêt, de crédit. d) Les prestations de services à valeur ajoutée comme la mise en relation de clients dans le cadre d'échange d'information, de fonds ou de titres. Les Principales Variables Définissant le Champ Stratégique (con) 3- La Technologie Le concept technologie est pris dans le sens le plus large, ce qui permet d'intégrer en fait la nature des moyens de production et de distribution à ce niveau. La technologie affecte toutes les autres dimensions définissant le champ stratégique par l'influence qu'elle a sur la commercialisation et sur l'acheminement des produits proposés. Un même produit peut être distribué via des technologies ou canaux différents. La technologie peut affecter aussi d'autres opérations tel que le stockage de l'information, les transmissions ou les traitements des opérations courantes. Elle permet aussi de passer plus de temps en contacte avec la clientèle ainsi que l'enregistrement et l'analyse des données le concernant permettant ensuite de personnaliser l'offre. Les Principales Variables Définissant le Champ Stratégique (con) 4- La Zone Géographique Cette dimension prend en compte, à l'échelle internationale, la proximité physique et les similitudes culturelles. Elle est plus particulièrement caractérisée par les notions de risque, de régulation et de besoins des clientèles. Dans le secteur bancaire, cette dimension a longtemps été une variable principale dans la définition du champ stratégique, ce qui est sans doute moins vrai dans la période actuelle où les grand banques considèrent le monde entier comme leur zone d’intervention. Mais une réflexion sur la dimension et les frontières de la zone d'intervention reste essentielle. Les décisions en terme de taille optimale et d'articulation entre dimension locale et globale sur le plan du service, du contacte avec les clients et de l'organisation, conditionnent souvent le succès des plus grandes banques. La Matrice des Champs Concurrentiels Les différentes combinaisons de ces choix correspondent à des profils stratégiques et concurrentiels distincts  Chacun des éléments (A;B;C) de cette matrice identifie un champ concurrentiel spécifique qui correspond à un objectif stratégique distinct de la firme. En effet, les éléments A et C correspondent au même type de produit (ex., prêt) soutenu par la même technologie (ou un même mode de production /distribution), mais ils visent des segments de client distincts (hommes d'affaires et clients ordinaires); tandis que les éléments A et B correspondent au même type de produit (ex., prêt) ciblant le même segment de client (les employés de la classe moyenne) mais ils sont distribués avec de technologies différentes (agences et internet). La Matrice des Champs Concurrentiels (con) A CHAQUE CHAMP CONCURRENTIEL, LA BANQUE PEUT APPLIQUER UNE STRATEGIE DIFFERENTE. Section 2: Les Options Strtegiques Possibles Pour La Banque Dans le secteur bancaire, deux approches de l'analyse stratégique permettent d'appréhender les stratégies qui peuvent être adoptées en fonction du champ concurrentiel visé. La première approche repose sur les résultats d'une analyse de l'entreprise, en terme de forces et de faiblesses, et de son environnement, en termes d'opportunités et de menaces “SWOT”. La deuxième approche repose sur les résultats d'une analyse de l'entreprise, en terme des facteurs de changement dans l’industrie bancaire. 2.1 Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” Dans le cadre d'une matrice « SWOT », les objectifs d'une entreprise sur un champ stratégique doivent avoir comme origine la connaissance de la position compétitive occupée à un instant donné et celle de sa part de marché. Ce diagnostic en termes de « points forts & points faibles » est à croiser aux « opportunités & menaces » résultats de l'évolution de l'environnement. Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con) 2.1.1 Stratégie de Conquête C'est une stratégie offensive qui est l'expression d'une volonté de puissance incarnée dans la durée. Cette stratégie doit avoir l'appui du conseil d'administration et présuppose l'implication totale de la direction générale de la banque. • La conquête des particuliers Les particuliers assurent l'alimentation de la banque en dépôts stables et représentent des débouchés pour une gamme de services et de produits d’investissement. • La conquête des entreprises Les entreprises font partie d’un secteur vital tant au point de vue de l'intérêt national du pays d’origine de la banque qu’en termes de potentiel de croissance à long terme. Le développement du portefeuille entreprise a nécessité l'introduction de méthodes de gestion industrielle aussi bien dans l'organisation du travail que dans la planification à long terme, ainsi que dans l'adoption de nouvelles technique de marketing. Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con) 2.1.2 Stratégie de Réorientation Comme toute entreprise, la banque évolue selon des cycles et rencontrent à certains moments de son développement des phases de rupture qui imposent des changements de directions sans lesquels sa survie sera aléatoire. L'objectif dans ce cas est clair, il vise à reconstituer une marge de manoeuvre et un éventail de possibilités. Le point de passage obligé est financier : cession de participation, désinvestissement, élimination des secteurs en pertes... Cette stratégie exige aussi d'avoir un capital connaissances sur les nouvelles conditions d'exercice de l'activité bancaire et de ses propres atouts pour prendre appui sur ces derniers (confrontation environnement / banque). Les décisions consistent en général à se re-centrer sur les activités dans lesquelles la banque possède des points forts. Un autre choix est de mettre au point des produits spécifiques ou à exploiter des produits existant mais insuffisamment développés. Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con) 2.1. 3 Stratégie de Réorientation et de Désinvestissements Un autre remarque à noter pour cette stratégie de réorientation, les désinvestissements ne sont envisagés comme action stratégique que lorsque l'environnement apparaît excessivement risqué sur plan de l'intensité concurrentielle, des pays et des produits financiers concernés. Dans le même temps, la position de la banque, en terme de part de marché, de coût ou de qualité, ne lui permet pas d'espérer un développement dans ce domaine (cas de la partie située en bas et à gauche de la matrice SWOT). Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con) 2. 1. 4 Stratégie de Consolidation Dans le business, la consolidation se réfère aux fusions et acquisitions (F&A) de petites sociétés dans de plus grandes pour avoir des avantages économique. Le raisonnement dominant utilisé d'habitude pour expliquer les (F&A) est que ces sociétés d'acquisition recherchent a amélioré leurs performances financière. On considère les motifs suivants: économie d'échelle, économie de portée, accroissement de la part du marché, vente croisées, synergie de couts, taxation, diversification géographique ou autre, transfert de ressource, intégration verticale et embauche. Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con) Enfin, la stratégie de consolidation peut intervenir à la suite d'un échec majeur rendant nécessaire un renouvellement. La priorité consiste à renforcer et solidifier les points forts de la banque, à freiner le déclin et à essayer de préserver l'indépendance de l'établissement. 2.2 Strategies Issues des Changements Dans L'industrie Bancaire Les facteurs de changement dans l’industrie bancaire (expansion de la technologie; dérégulation; innovation; globalisation des marchés; modification dans les caractéristiques de la demande) ont produit et continuent à produire des effets conduisant à des stratégies de diversification ou uploads/Management/ marketing-et-strategie-de-la-banque-ch-6 1 .pdf