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Précis de stratégie Éric de La Maisonneuve Cinq éléments pour agir Précis de st

Précis de stratégie Éric de La Maisonneuve Cinq éléments pour agir Précis de stratégie Cinq éléments pour agir Éric de la MAISONNEUVE Précis de stratégie Du même auteur : Stratégie, crise et chaos, Economica, 2005. Incitation à la réflexion stratégique, Economica, 1998. © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053585-9 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 Boîte à outils de la stratégie 8 Voies et moyens 12 1 La problématique : « agir ensemble » 17 Équations 21 Éléments de méthode 24 Cohérences 31 Stratégie, éthique et jeu 33 2 La matrice stratégique : « cinq éléments » 37 Projet 37 Organisation 44 Situation 54 Technique 65 Méthode 68 3 Le mécanisme de l’action 75 Combinaison des moyens 77 Déclinaison des buts 80 Démarche et « champ » stratégique 83 Invariants 89 4 Modernité et crise de la stratégie 93 Facteurs de la modernité 93 Crise de la stratégie 97 Marécage stratégique 102 Crise des civilisations 106 VI PRÉCIS DE STRATÉGIE 5 Stratégies comparées 113 Le système chinois 117 Le système occidental 127 Comparaisons 132 6 Penser la crise 145 Appréciation de situation 152 Prévention et médiation 160 7 La reconstruction stratégique 167 Évolution de la matrice 170 Le champ stratégique rénové 183 Conclusion 195 Bibliographie sélective 199 INTRODUCTION a stratégie est à la mode. Le mot, à défaut de la chose, est devenu le sésame de tout enseigne- ment qui se veut moderne en même temps que la clé d’accès à toute structure entrepreneuriale. Pas de mastère aujourd’hui qui ne se revête d’habits soi-disant stratégiques, pas d’organisme sans direc- tion de la stratégie ; alors que d’un côté la stratégie ne relève d’aucun domaine universitaire, qu’elle n’est enseignée en tant que telle et n’est un sujet de recherche dans aucune Faculté ; et que d’un autre, celui de l’entreprise, sa supposée « direction » recouvre des champs très variables, allant selon les cas des ressources humaines à la communication en passant par la recherche ou le marketing. Ici on l’utilise comme un procédé technique ; là on s’en méﬁe et on se garde bien de s’aventurer dans une réﬂexion trop théorique. C’est dire que, si le mot paraît plein d’importance, la chose n’est guère précise et mériterait sans doute d’être mieux identi- ﬁée et, si possible, explicitée. « Préciser », tel est l’objet de cet ouvrage. Loin des recettes et autres martingales que notre époque L 2 PRÉCIS DE STRATÉGIE pressée et consumériste pousse à proposer au chaland, l’ambition de ce livre se limite à rappeler une exigence puis, dans sa logique, à analyser les conséquences qui en découlent. L’exigence première est qu’il faut penser straté- giquement. En effet, nous sommes condamnés à « agir ». C’est le destin de tout groupe humain qui vit, évolue, se meut dans l’espace et dans le temps, en réaction aux événements, en fonction des idées et des volontés humaines de les faire aboutir. Et pour éviter que cette collectivité humaine aille n’importe où, fasse n’importe quoi, s’engage sur des chemins de traverse ou dans des impasses, cet « agir » doit être « pensé ». Il faut absolument le concevoir, le planiﬁer, en préparer la conduite et ce, quoi qu’il advienne, malgré les circonstances, souvent contre les « autres », avec toutes les difﬁ- cultés et les obstacles que suppose un tel exercice. Répétons-le : il faut « penser stratégiquement ». Cette exigence n’est plus respectée de nos jours. Nous sommes entrés – les pays de civilisation occi- dentale en tout cas – dans une période (qui se prolonge) de vacuité stratégique : la pensée de l’agir y est devenue quasiment inexistante. Sans caricatu- rer la situation, on peut toutefois tenter de l’expli- quer. Ce vide a une cause générale – l’aspiration cyclonique qu’a déclenchée la « modernité » – et une origine plus particulière – la ﬁn de la guerre froide – avec l’extinction de l’antagonisme idéolo- gique qui structurait et rationalisait les rivalités de Introduction 3 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit puissance. Cet anéantissement stratégique provient d’un brutal changement de paradigmes, signe d’une mutation sans précédent dans l’histoire des hommes : le monde ne nous est plus directement « compréhensible ». En quelques années, les objets stratégiques habi- tuels et familiers comme la guerre sont devenus impraticables ou ont disparu sous l’avalanche des effets chaotiques de la modernité. L’objet « crise » lui-même, symptôme principal de cette mutation, et qui répond à des critères – risques, complexité, chaos – incorrectement déﬁnis et perçus négative- ment, est mal identiﬁé et souvent déconsidéré. Par la force des choses, les sujets stratégiques qu’étaient les États – dont les arguments majeurs depuis trois siècles résidaient dans la souveraineté et le monopole de la force – ont perdu, sinon de leur importance, du moins leur primauté voire leur monopole. Produits des évolutions et résultats des circonstances, d’innombrables sujets sont apparus depuis une soixantaine d’années à des niveaux différents et dans des domaines variés : au niveau mondial d’abord, l’ONU et ses multiples ﬁliales qui couvrent tout le champ des activités humaines et dont l’aide – alimentaire, éducative, médicale – conditionne la survie de dizaines d’États ; au niveau des continents ensuite où une forme de fédéralisme tente de faire sa place avec l’emblémati- que Union européenne mais aussi le Mercosur, l’Alena, l’Union africaine… ; au niveau culturel et 4 PRÉCIS DE STRATÉGIE politique avec la Ligue arabe, la francophonie… ; sur le plan de la sécurité avec l’OTAN et l’OCS (Organisation de coopération de Shanghai) entre autres ; sur le plan économique avec l’OCDE… et plusieurs dizaines de puissantes multinationales ; sur le plan humanitaire avec d’inﬂuentes ONG comme le CICR ou Care ; au niveau infra-étatique enﬁn, où se multiplient dans les régions, dans les villes, dans le secteur associatif, des « lieux d’action stratégique » décentralisée dont les effets conjugués pèsent sur l’orientation desdites sociétés. Une telle multitude d’acteurs « horizontaux » tend naturelle- ment à échapper aux règles communes élaborées dans un contexte dépassé. N’ayant plus ni objet ni sujet ni normes de réfé- rence, la pensée est en jachère ; elle a perdu ses repè- res et ses critères manquent de pertinence. La méthode stratégique, fondée sur la pensée critique, la rationalité et la démonstration intellectuelle, est devenue contre-productive et ne mène qu’à des débats stériles ; elle est contestée jusque dans ses fondements et dans son approche des problèmes. Penser stratégiquement est une exigence, soit : mais nous n’en possédons plus la grammaire et l’exercice paraît singulièrement compromis. Plusieurs conséquences découlent de ce constat, dont l’investigation devrait avoir pour vertu de faciliter la reconstruction du champ stratégique, espace virtuel et indispensable dans lequel nous devons d’abord « loger » les « objets » stratégiques Introduction 5 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit ainsi que tous les éléments qui interfèrent avec eux et contribuent à fabriquer de l’agir ; il nous faudra ensuite réinsérer ce champ ainsi reconstitué dans une vision du monde et une perception des choses qui soient conformes au possible et au réel. Au premier rang des conséquences, l’obligation de redéﬁnir la « pratique » : qu’est-ce que la straté- gie en l’occurrence, à quoi sert-elle, quel est son champ d’action ou son espace de manœuvre, dans quel cadre opère-t-elle et avec quelles limites ? Ce travail devrait permettre d’établir le « contenant » et de recadrer ainsi la problématique stratégique. En second lieu, il faudra faire l’inventaire du « contenu » de la boîte à outils : quelles en sont les composants, reconﬁgurés sous le terme éléments stratégiques pour les organiser plus logiquement dans un système matriciel ? Comment ces éléments s’emboîtent-ils pour former un mécanisme suscep- tible de servir de support à l’agir ? Il sera alors intéressant, en comparant des méthodes stratégiques différentes – chinoise et occidentale – d’examiner les raisons pour lesquelles des cultures stratégiques peuvent diverger ; de comprendre comment se manifestent pratique- ment ces différences de méthode ; et, éventuelle- ment d’avancer une opinion sur leur incompatibilité supposée. Chemin faisant, on tentera aussi de reconstituer la « grammaire », cet artiﬁce de langage qui permet, 6 PRÉCIS DE STRATÉGIE somme toute, de savoir de quoi on parle et de le faire avec la rigueur que nécessite un tel exercice de logique. En stratégie comme ailleurs les mots ont un sens, mais là plus qu’ailleurs ils prêtent à consé- quences et pas n’importe lesquelles puisqu’il s’agit dans tous les cas du devenir collectif, donc du nôtre individuellement, auquel nous sommes tous, à juste titre, attachés. Ce livre est avant tout un manuel de réﬂexion sur les potentialités et les combinaisons multiples qu’offre le champ stratégique – qui reste encore en partie à défricher –, mais qui se veut sufﬁsamment pratique et accessible pour être mis entre toutes les mains et utilisé, si possible, à titre initiatique et préventif, sans attendre que le lecteur ait atteint les sommets de la vie sociale ou professionnelle ; à ce stade, le « décideur » n’a plus ni le temps ni le goût uploads/Management/ pre-cis-de-strate-gie.pdf