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Marketing Stratégique et Opérationnel Deuxième année Chapitre 1 La Stratégie gl

Marketing Stratégique et Opérationnel Deuxième année Chapitre 1 La Stratégie globale de l’entreprise Introduction La stratégie globale de l’entreprise consiste à étudier son développement pour plusieurs années face à une concurrence de plus en plus mondiale. Le terme de stratégie vient du grec « Stratos » : Armée et de « Agos » : Je conduis. C’est donc « l’art de diriger un ensemble de dispositions pour atteindre un but ». Une stratégie générale consiste à définir des principes directeurs ou des buts recherchés. Ces objectifs peuvent s’exprimer : - en termes financiers (bourses) o taux de rentabilité des capitaux investis o indépendance financière - et/ou en termes commerciaux o part de marché recherchée o volume du Chiffre d’Affaires - Afin de déterminer o sur quel terrain l’entreprise va mener sa lutte (DAS) o de quelle manière elle va les aborder o avec quels moyens tactiques o avec quelles ressources (financières, humaines technologiques) o selon quelle programmation o et avec quels moyens de contrôle des résultats obtenus Ce processus de détermination engage l’entreprise à moyen et long terme (planification stratégique) I) Le domaine des définitions La stratégie est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens (outils mesurés) par lesquels elle cherche à les atteindre. Deux aspects fondamentaux dans l’idée de stratégie : - des buts à atteindre - des moyens pour les atteindre A) Parler le même langage Les finalités : Ce sont les missions à remplir vis-à-vis des partenaires de l’entreprise Les buts : D’ordre qualitatif, ils doivent être fixés si on veut remplir les missions Les actions : Ce sont toutes les procédures à mettre en œuvre pour atteindre des objectifs quantifiés B) Les différents niveaux de décisions Les décisions stratégiques : (long terme) Elles sont déterminantes pour les activités de la firme (ex : lancement d’une nouvelle gamme) Les décisions intermédiaires : Elles se prennent aux échelons hiérarchiques intermédiaires (ex : élargissement d’une gamme) Les décisions opérationnelles : (court terme) Elles sont du domaine de l’action (ex : choix d’une annonce publicitaire) II) La démarche stratégique Elle s’appuie sur un langage précis et sur quelques concepts clés et passe par une méthodologie qui peut être formulée comme suit : A) La réflexion stratégique L’analyse de l’environnement L’environnement est l’ensemble des facteurs externes susceptibles d’exercer une influence sur l’entreprise. Ils sont appréhendés en terme de Menaces et d’Opportunités Formulation d’objectifs Analyse - Diagnostic De l’environnement (opportunités/menaces) Du potentiel de l’entreprise (forces/faiblesses) Définitions des stratégies possibles = choix stratégiques Elaboration d’un plan stratégique = objectifs et plans d’action Suivi et contrôle Menaces - Les nouveaux entrant sur le marché ou le DAS - Les produits de substitutions - Les nouvelles technologies - Les pouvoirs de négociation des clients et des fournisseurs - Les modifications législatives et réglementaires Opportunités - L’évolution du besoin du marché - Les modes de consommation - L’éviction ou la chute d’un concurrent - La baisse des taux d’intérêts - L’accès à certains marchés étrangers - La croissance économique La réalisation d’un plan d’ensemble des points forts mais aussi des points faibles de l’entreprise, en vue d’identifier sa compétence distinctive et sa place par rapport à la concurrence. B) L’action stratégique L’action stratégique sert : - pour les demandes que l’entreprise veut satisfaire - pour les offres qu’elle va concocter pour y répondre 1) Le Domaine d’Action Stratégique (DAS) Les demandes correspondent aux ressources du marché alors que les offres correspondent Les demandes et les offres couplées forment Le Domaine d’Action Stratégique (DAS). A chaque DAS correspond des facteurs de succès. Un DAS combine trois éléments : - un segment de clientèle - un besoin générique - une technologie 2) Le diagnostic de l’entreprise Le fondement de l’analyse est le DAS qui doit être segmenté, c'est-à-dire qu’il doit être possible de combiner plusieurs facteurs clés de succès créant alors plusieurs DAS. Les critères de segmentation stratégique sont : - le type de clientèle concerné - le besoin satisfait et les critères d’achat - les circuits de distribution - la concurrence - l’innovation technologique - les compétences requises Segmentation Marketing Segmentation Stratégique - Concerne un secteur d’activité de l’entreprise - - Vise à diviser les consommateurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d’achat - - Permet d’adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner des cibles privilégiées, de définir le marketing mixte - Provoque des changements à court et moyens termes - Concerne les activités de l’entreprise dans leur ensemble - - Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents - - Permet de révéler des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités, des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles - Provoque des changements à moyen et long terme Ces deux types de segmentation ne s’opposent pas mais sont complémentaires. B) Les outils d’analyse stratégique 1) Le cycle de vie du métier Il est éclaté sur la même cible de vie du produit. Il exprime l’évolution dans le temps du domaine d’activité passant par quatre phases : (SCAN COURS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!) Cycle de vie du métier et cycle de vie du produit ne coïncide pas toujours (ex : l’automobile est un métier en maturité mais à l’intérieur de ce marché il existe des produits en phase de lancement et en phase de déclin). 2) L’effet d’expérience C’est une notion qui a été étudiée par le BCG dans les années 60. L’effet d’expérience résulte d’une observation empirique et stipule que le coût unitaire total d’un produit baisse de 1% constant chaque fois que la production cumulée est multipliée par deux. Ceci est dû à une meilleure répartition des frais fixes sur une production plus importante. Il provient de diverses causes : - l’effet d’apprentissage - l’effet d’innovation - l’effet d’échelle et de taille - l’effet de la spécialisation et de la redistribution du travail 3) La chaîne de valeur (M. Porter) Elle consiste à détailler les différentes étapes d’élaboration d’un produit correspondant à un P.A.S. de la matière première à l’après-vente. La chaîne de valeur peut être présentée par le tableau ci-dessous : (SCAN COURS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!) Ces différentes fonctions sont génératrices de coûts et créatrices de valeurs. Par ailleurs, le consommateur perçoit une valeur de produit différente. La différence entre valeur perçue par le client et valeur perçue par l’entreprise correspond à la marge prélevée par l’entreprise. 4) Les modèles de portefeuille La matrice BCG (Cf. Cours TC1) La matrice ADL (Arthur Doo Little) C’est un tableau élaboré à partir de deux variables : - Le degré de maturité de l’activité - La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité Le premier critère est fondé sur les quatre phases du cycle de vie de l’activité et mesure les besoins financiers des activités. La position concurrentielle résume la force relative de l’entreprise sur les principaux FCS (Facteurs Clés de Succès) de l’activité analysée. La matrice ADL permet d’envisager trois stratégies différentes : (SCAN COURS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)  Le développement naturel Il suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement de l’entreprise. Elle intègre les activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne protection concurrentielle mais aussi tous les segments qui sont en phase de lancement.  La sélection Il s’agit ici d’assurer un développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne voire faible. Le but est d’atteindre une meilleure rentabilité des activités.  L’abandon est préférable pour des activités ou la position concurrentielle de l’entreprise est faible. En phase démarrage, la nature de la stratégie est de l’innovation et l’objet : ce sont les produits. En phase d’expansion, la nature de la stratégie, c’est le développement. L’objet de la stratégie pour l’expansion, s’appuie sur la distribution et l’image. La nature de la stratégie est l’optimisation et l’objet : ce sont les coûts. En phase de déclin, la nature de la stratégie est la nationalisation. Les avantages et les inconvénients de ADL :  Les avantages Cette matrice permet d’évoluer le positionnement concurrentiel de l’entreprise et suppose que la compétitivité de cette dernière ne se base pas que sur les coûts et les prix. Etant basé sur le cycle de vie du métier, elle introduit une dynamique dans l’analyse du portefeuille.  Les inconvénients Compte tenu de son aspect qualitatif, cette matrice n’a pas un caractère instrumental comme celle de BCG. La matrice ADL n’est fondée sur aucune théorie économique, elle est seulement une matrice empirique. La matrice Mc Kinsey Elle est construite à partir de deux variables : - l’attrait du secteur, lié à des critères qualitatifs - la position concurrentielle (forte, moyenne ou faible), basée aussi sur des aspects qualitatifs. Schéma représentatif (SCAN COURS !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!) Les avantages et les inconvénients de la matrice Mc Kinsey :  Les avantages Les avantages sont les mêmes que la matrice ADL. De plus, cette matrice permet d’introduire la notion de synergie entre les différents DAS.  Les inconvénients Compte tenu des deux critères qualitatifs de construction, cette matrice est très subjective. D’autre part, elle uploads/Management/ marketing-strategique-et-operationnel.pdf