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CONTRÔLE DE GESTION Chap. 1 : Le contrôle de gestion et la démarche prévisionne

CONTRÔLE DE GESTION Chap. 1 : Le contrôle de gestion et la démarche prévisionnelle Introduction 1 / Le contrôle de gestion 2 / La démarche prévisionnelle 1 / Le contrôle de gestion a) La notion de contrôle - Contrôle = vérification - Contrôle = maîtrise « Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Citation de Sénéque - Philosophe romain (L’an 04 Av J-C – 65 Ap J-C) Plus de 3.000 ans avant jésus christ , des lois comptables et des rapport comptable ont existés à Babylone en Mésopotamie. Hammourabi au deuxième millénaire avant jésus christ imposait un plan comptable à des fins de contrôle 1 / Le contrôle de gestion b) Objet du contrôle de gestion Objet : maîtriser la performance Performance = efficacité + efficience Maîtriser la performance implique : D’atteindre les objectifs fixés au préalable Des objectifs divers Analyse des facteurs De maximiser la valeur créée Notion de « couple coût-valeur » Moyens de contrôle 1 / Le contrôle de gestion c) Le processus de contrôle de gestion Phase de prévision Phase d’exécution Phase d’évaluation Phase d’apprentissage 1 / Le contrôle de gestion d) Les principaux outils du contrôle de gestion La comptabilité de gestion Calcul et analyse des coûts Les budgets Affectation prévisionnelle quantifiée Les tableaux de bords Instruments de pilotage à court terme Les prix de cession interne Instruments d’analyse de la valeur 2 / La démarche prévisionnelle Objet : préparer l’entreprise à exploiter ses atouts et à surmonter ses difficultés Moyens : définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre par le biais d’une planification a) Stratégie et planification b) La procédure budgétaire 2 / La démarche prévisionnelle a) Stratégie et planification 1° La stratégie Ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et de maintenir ses objectifs à long terme Types de stratégies Domination par les coûts Différenciation Le Plan stratégique 2 / La démarche prévisionnelle 2° Le plan opérationnel Met en pratique les orientations du plan stratégique Quantifie les objectifs à atteindre et les moyens nécessaires Diviser en différents modules Calendrier des actions à entreprendre 2 / La démarche prévisionnelle b) La procédure budgétaire 1° Notion de budget Affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée de court terme Adaptation à court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel Budgetssont quantifiés en valeur 2 / La démarche prévisionnelle 2° Rôle des budgets Coordination, prévision et simulation Délégation, motivation et évaluation Conflits de rôles : coordination vs motivation 2 / La démarche prévisionnelle 3° Les différents budgets Budgets opérationnels Budgets d’investissement Budgets de charges discrétionnaires Etats financiers prévisionnels Qui ne s’est pas dit un jour : « il faut que je fasse un budget » Introduction De cette expression simple issue du traitement des opérations domestiques se rapportant à nos besoins quotidiens, on a défini des techniques élaborées de gestion budgétaire. Introduction L’objectif poursuivi sera « comment faire pour économiser, épargner ou, pour une entreprise, améliorer ses bénéfices ». Introduction On se posera deux questions principales : Quelles sont les ressources ? Quelles sont les dépenses ? Introduction Dans l’entreprise les charges au sein d’une organisation regroupant des personnes éparses, chacune d’entre elles ayant un rôle dans le système mis en place. On aura donc a ventiler des moyens pour atteindre des objectifs. Sachant que souvent il y a une interdépendance dans la réalisation des objectifs assignés Introduction Le budget est un instrument d’anticipation permettant la mise en œuvre d’une politique et d’une stratégie d’expansion de l’entreprise, en une déclinaison annuelle et pluriannuelle. Introduction Le budget constitue de même un outil de coordination :  Verticale : par la fixation conjointe entre le management et les opérationnels ;  Horizontale : entre les différents services ou fonctions de l’entreprise, par la recherche d’un équilibre entre les exigences et les contraintesde chacun des participants dans le cycle de la production jusqu’à la vente. Introduction Le contrôleur est un élément clé dans le processus de construction du budget. Il représente la « garantie » dans la cohérence globale dans l’élaboration du budget. Introduction La position transversale du contrôle de gestion lui permet de guider l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition des objectifs et le choix des moyens à mettre en œuvre. La prévision dans l’entreprise La gestion budgétaire est l’aboutissement d’un processus qui démarre par la définition de sa portée stratégique et ensuite par sa mise en route planifiée. La prévision dans l’entreprise CHOIX DES OBJECTIFS ELABORA TION DES DIFFERENTES STRA TEGIES POSSIBLE CHOIX D’UNE STRATEGIE 1ère PARTIE ZONE DE PLANIFICATION STRA TEGIQUE MISE AU POINT D’UN PLAN D’ACTION 2ème PARTIE ZONE DE PLANIFICATION OPERA TIONNELLE PROGRAMME D’ACTION DETAILLE POUR L’EXERCICE A VENIR 3ème PARTIE ZONE DE BUDGETISATION La prévision dans l’entreprise  LA PLANIFICATION STRATEGIQUE. La préoccupation se rapportant à la planification stratégique portera sur la pérennité des activités et de la rentabilité de l’entreprise. L’analyse portera sur les opportunités et les risques liés aux segments de clientèle, les fournisseurs, les produits …etc. La prévision dans l’entreprise Les axes fondamentaux d’analyses seront principalement : La détermination d’un choix de portefeuille d’activité ; Le choix des investissements productifs, en adaptant les capacités de productionen fonction de la taille de l’entreprise ainsi que du segment choisi ; L’analyse des besoins de financement (type de financement et en moyens ou long terme) …etc. La prévision dans l’entreprise Les outils de la segmentation stratégique s’articuleront de la façon suivante : Découpage stratégique se rapportant au découpage du marché en distinguant le couple client/produits. On distinguera la clientèle vers laquelle le(s) produit(s) adapté(s) sera(ont) destiné(s) ; Analyser le cycle de vie du ou des produits afin d’anticiper le renouvellement du portefeuille d’activités ; Accroitre « l’effet d’expérience » afin de capitaliser l’expérience acquise pour des gains de productivité. La prévision dans l’entreprise L’ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE NOUS AMENERA A UN EXAMEN ANALYTIQUE DES DIFFERENTS SCENARIOS D’EVOLUTION POSSIBLES CET EXAMEN PERMETTRA UN CLASSEMENT SELON LE DEGRE DE VRAISEMBLANCE La prévision dans l’entreprise LA PLANIFICATION FONCTIONNELLE Dès la détermination de notre planification stratégique, il y a lieu de déterminer les objectifs intermédiaires, à l’effet de se mettre au « diapason » de nos objectifs stratégique. PLANIFICATION Il s’agita de décliner PLANIFICATION STRATEGIQUE un processus annuel FONCTIONNELLE La prévision dans l’entreprise Il s’agira de procéder à une identification des problèmes à résoudre dans le court terme, tels que ceux liés à la production, la logistique, ainsi que les aspects financiers et commerciaux. On est à ce stade dans les prémices de la technique budgétaire, sans en atteindre le niveau de détails. Il s’agira d’établir des états prévisionnels annuels. LA TECHNIQUE BUDGETAIRE EN FAIT UNE DETERMINATION MENSUELLE La prévision dans l’entreprise La planification fonctionnelle permet le plus souvent de chiffrer des objectifs stratégiques à deux ou trois ans avec une décomposition en sous objectifs pour chacun des centres budgétaires (centre d’activités, centres de responsabilités) de l’entreprise. La prévision dans l’entreprise 3. Les plans opérationnels Les centres budgétaires élaborent les plans opérationnels, en s’appuyant sur l’identification des « variables d’actions ». Les variables d’actions représentent les principaux leviers dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs. La prévision dans l’entreprise Les plans doivent « anticiper » et pouvoir « s’adapter », par l’utilisation de simulations et de scénarios. Les plans peuvent être « glissants », chaque année, en fonction des réalisations, on réévalue les projections pour les deux ou trois années à venir. La prévision dans l’entreprise Toutefois, la planification étant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuité et de conservation de l'entreprise, semble parfois peu adaptée à un environnement instable qui bouscule les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur ancienneté (mouvement d'acquisition, de fusion ; évolutions technologiques, croissance des marchés...). La planification est une "gestion de la continuité" plutôt qu'une "gestion des ruptures". 2 / La démarche prévisionnelle 4° Etapes de la procédure budgétaire N°1 : Transmission des objectifs, contraintes internes et externes aux responsables de centre N°2 : Etablissement de projets de budgets N°3 : Regroupement des projets de budget N°4 : Modification des projets de budget N°5 : Actualisation ultérieure Chap. 2 : La prévision des ventes et le budget commercial Elaboration du budget commercial comporte deux phases : Prévision des ventes Pris en compte d’autres données en vue d’établir le budget 1 / La prévision des ventes a) Approche qualitative Contraintes externes / internes Etudes de conjoncture Etudes sectorielles 1 / La prévision des ventes b) Méthode statistique Deux dimensions : - Recherche d’une corrélation entre deux variables puis extrapolation - Prise en compte des variations saisonnières 1° Corrélation et ajustement Idée : prévoir des ventes à l’aide de variables déjà connues Mode opératoire : Trouver une corrélation entre deux variables Chap. 2 – La prévision des ventes et le budget commercial 1 / La Prévision des ventes 2 / Le budget commercial et le budget de distribution 1 / La prévision des ventes Prévisions : du volume uploads/Management/ controle-de-gestionaml.pdf