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CAPACITÉS DE GRH ET PRODUCTIVITÉ DES PME INDUSTRIELLES: UNE PERSPECTIVE CONTING

CAPACITÉS DE GRH ET PRODUCTIVITÉ DES PME INDUSTRIELLES: UNE PERSPECTIVE CONTINGENTE Bruno Fabi, Richard Lacoursière, Louis Raymond, Josée St-Pierre Management Prospective Ed. | « Management & Avenir » 2010/9 n° 39 | pages 110 à 123 ISSN 1768-5958 DOI 10.3917/mav.039.0110 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-9-page-110.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Ed.. © Management Prospective Ed.. Tous droits réservés pour tous pays. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 23/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 197.253.250.251) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 23/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 197.253.250.251) 39 110 Capacités de GRH et productivité des PME industrielles: une perspective contingente par Bruno Fabi38, Richard Lacoursière39, Louis Raymond40 et Josée St-Pierre 41 Résumé Dans le présent article, nous partons du principe que la capacité entrepreneuriale des dirigeants se reflète notamment dans les choix qu’ils effectuent en matière de GRH, de R-D et de technologies de fabrication. Or, dans quelle mesure les choix managériaux effectués dans ces domaines ont une incidence sur la performance des PME? Et dans quelle mesure les interactions des capacités de GRH avec les capacités en matière de R-D et de TFP ont une incidence sur la performance des PME? Dans le but de répondre à ces questions, une étude empirique fut effectuée auprès de 182 PME canadiennes. Partant d’une perspective fondée sur la théorie de la contingence, les résultats de cette étude révèlent que le développement de compétences en GRH, permet à la PME non seulement d’améliorer sa productivité mais aussi d’amplifier significativement l’effet des compétences de R-D et de TFP sur cette même productivité. Abstract In this article we assume that the entrepreneurial capability of SME owner- managers is reflected in the choices they make in terms of human resource management (HRM), research and development (R&D) and advanced manufacturing technologies (AMT). However, to what extent do managerial choices made in these areas affect the performance of SMEs? And to what extent do the interactions of HRM capabilities with R&D and AMT capabilities also affect the performance of these enterprises? In order to answer these questions, an empirical study was conducted among 182 Canadian SMEs. Emanating from a perspective based on contingency theory, the results of this study indicate that the development of HRM capabilities allow SMEs not only to improve their productivity but also to significantly amplify the effect of R&D and AMT capabilities on this same productivity. L’environnement de concurrence mondiale dans lequel naissent et évoluent les PME contemporaines oblige celles-ci à demeurer constamment en alerte face aux nombreux changements qui surviennent, tant au niveau des produits ou services offerts qu’au niveau des technologies auxquelles elles font appel. Pour que leur 38. Bruno Fabi, Université du Québec, Trois-RIvières (Canada), bruno.fabi@uqtr.ca 39. Richard Lacoursière, Université du Québec, Trois-Rivières (Canada), richard.lacoursière@uqtr.ca 40. Louis Raymond, Université du Québec, Trois-Rivières, louis.raymond@uqtr.ca 41. Josée St-Pierre, Université du Québec, Trois-Rivières (Canada), josee.st-pierre@dr.cgocable.ca © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 23/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 197.253.250.251) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 23/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 197.253.250.251) 111 organisation demeure compétitive dans un tel environnement, les dirigeants de PME doivent veiller non seulement à utiliser leurs ressources de façon optimale, mais aussi se tenir prêts à modifier rapidement leurs façons de faire, afin de pouvoir mieux saisir les nouvelles opportunités. En outre, pour qu’elles acquièrent un avantage concurrentiel, il ne suffit plus aux PME de posséder des actifs ou des compétences difficiles à reproduire: il leur faut également posséder les compétences requises pour assurer le maintien de cet avantage, c’est-à-dire les « capacités dynamiques » auxquelles font référence Teece, Pisano et Shuen (1997). Par capacités dynamiques, Teece et al. (1997) renvoient à la capacité que possèdent certains dirigeants d’entreprises d’élaborer, de modifier, de configurer ou de reconfigurer leurs actifs tangibles et intangibles, de façon à pouvoir répondre adéquatement aux changements rapides qui surviennent, tant au niveau des marchés qu’au niveau des technologies. Selon Augier et Teece (2008), l’approche des capacités dynamiques permet d’intégrer différents courants de littérature dont ceux touchant à l’entrepreneuriat, à la théorie de la décision, au comportement organisationnel et à l’innovation. Outre la capacité de management entrepreneurial, les capacités de recherche et développement (R-D), d’utilisation des technologies de fabrication de pointe (TFP) et de gestion des ressources humaines (GRH) figurent également parmi les capacités dynamiques que les entreprises doivent posséder pour être mieux en mesure de saisir les opportunités qui s’offrent à elles et de maintenir ainsi leur avantage compétitif (Boxall, 1998; Chadwick, Dabu, 2009; Fabi, Raymond et Lacoursière, 2007). Certaines études ont effectivement démontré que la GRH constitue une source d’avantage compétitif exerçant un effet positif sur la productivité des PME (Ulrich, Lake, 1990; Bae, Lawler, 2000, Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand, 2005). D’autres études ont démontré que la productivité des PME pouvait aussi être influencée par la R-D (Hall, Lotti, Mairesse, 2009) et par le recours aux TFP (Garsombke, Garsombke, 1989; Raymond, 2005). Dans le cas spécifique de la GRH, Chadwick et Dabu (2009) soutiennent que les activités de GRH permettent de créer un contexte organisationnel favorable à la coordination et à l’utilisation du savoir détenu par les employés. Une approche fondée sur la théorie de la contingence (Delery, Doty, 1996) stipulerait ainsi que les capacités de GRH ont non seulement un effet direct sur la performance mais aussi un effet « modérateur » sur la relation entre les autres capacités organisationnelles et cette même performance (Venkatraman, 1989). Dans le contexte de la valorisation du capital intellectuel dans l’économie de la connaissance, Wang et Chang (2005) ajoutent que le capital humain est le capital central des entreprises. C’est par lui que les autres formes de capital, soit le capital innovation, le capital structurel et le capital relationnel, peuvent être dynamisés pour influencer positivement la performance. Capacités de GRH et productivité des PME industrielles: une perspective contingente © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 23/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 197.253.250.251) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 23/12/2021 sur www.cairn.info (IP: 197.253.250.251) 39 112 C’est ainsi que dans la présente étude, nous cherchons à vérifier si les choix effectués en ce qui touche aux pratiques de GRH associées à certains processus (ou capacités) peuvent contribuer à transformer ces processus en de véritables capacités dynamiques. Nos questions de recherche sont donc les suivantes: Les capacités des PME en matière de GRH, de R-D et de TFP ont-elles 1) une incidence sur la performance des PME? L’interaction des capacités en matière de GRH avec les capacités en 2) matière de R-D et de TFP a-t-elle une incidence sur la performance des PME? 1. Cadre conceptuel et modèle de recherche La GRH est depuis longtemps considérée comme un levier important d’amélioration de la productivité. Plusieurs arguments plaident en faveur d’une telle association positive. Ainsi en est-il de la théorie du capital humain (Becker, 1964), qui stipule que la capacité de production des employés peut être rehaussée par des investissements dans leurs connaissances, habiletés et compétences. Bien qu’elle fasse l’objet de certaines limites (Guillard et Roussel, 2010), cette théorie demeure largement utilisée en GRH. (Snell, Dean, 1992; Neal, West, Patterson, 2005). Outre le fait qu’elles puissent exercer un effet direct sur la productivité (De Grip, Sieben, 2005; Koch, McGrath, 1996), y compris en contexte de PME (Fabi et al.,, 2007; Sels et al., 2006), certaines pratiques de GRH peuvent aussi exercer un effet indirect, que ce soit en augmentant la motivation des employés (Ichniowsky, Shaw, Prennushi, 1997) ou en diminuant leur taux de roulement (Batt, 2002). Selon Boxall (1998), un tel avantage peut résider tant dans le capital humain (p. ex., des employés qualifiés ou mieux formés) que dans les processus organisationnels (p. ex., qualité de la communication entre la direction et les employés). De façon similaire, Wright, Dunford et Snell (2001) montrent comment les pratiques de GRH telles celles de recrutement, formation, rémunération et évaluation de la performance, contribuent au développement d’un avantage compétitif en rehaussant le capital intellectuel, la gestion des connaissances et la capacité de renouvellement des organisations. Kang, Morris et Snell (2007), enfin, soutiennent que les entreprises de type « entrepreneurial » qui misent sur l’innovation pour rencontrer leurs objectifs de croissance auraient avantage à développer des systèmes de GRH mettant l’emphase sur des structures de travail flexibles (p. ex., organisation du travail par projet), les compétences multiples (par. ex., rotation des emplois, polyvalence) et la rémunération incitative (basée sur l’atteinte de résultats). La capacité d’effectuer de la R-D et d’innover dans les produits et les procédés constitue une autre capacité uploads/Management/ mav-039-0110.pdf