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II- Analyse des dimensions culturelles selon Trompenaars : 1- Universalisme-Par

II- Analyse des dimensions culturelles selon Trompenaars : 1- Universalisme-Particularisme : C’est un pays universaliste par excellence. Il est très mal vu d’accorder des privilèges ou faire preuve de favoritisme envers des collègues en fonction d’amitiés ou de relations familiales plutôt qu’en fonction du mérite. D’où la nécessité de respecter les règles et normes néerlandaises quelque soit le contexte et la situation. 2- Individualisme-Collectivisme : Les Pays-Bas constituent un cas d’étude très favorable compte tenu de la polarité particulièrement affirmé entre l’autonomie individuelle et la coopération. Si on examine le processus de prise de décision au niveau de ce pays, on trouve que le vote majoritaire n’est pas valorisé. Il est considéré comme trop sélectif (van Vree, 1999). On ne conçoit pas la décision comme le fait d’une majorité dépassant une minorité ; décider ne veut pas dire trancher, mais plutôt s’accorder, y compris lorsqu’on part de positions très différentes. La décision néerlandaise est perçue comme un trajet collectif qui conduit à trouver une solution fédératrice. Ainsi, dès que plusieurs individus sont concernés par une question, ils se réunissent pour décider de façon collégiale. Outre, le penchant pour l’égalitarisme et l’attention particulière pour les minorités et le respect de leur position allant bien au-delà de leur représentativité révèle le caractère individualiste au niveau de la culture néerlandaise. Par exemple : Lorsque quelqu’un s’oppose fortement à ce qui a été convenu dans la réunion, il ou elle demandera à ce que cela soit mentionné dans le rapport. Cela n’aura aucun effet sur l’application de la décision et, généralement, celui qui s’est opposé à la décision contribuera loyalement à son application. L’individu a le droit de ne pas être d’accord avec la décision. Ce « droit au désaccord » prévient le blocage de la décision et assure son application. Il permet à l’individu d’appliquer une décision à laquelle il ne donne pas son adhésion tout en restant en accord avec le groupe. Cette approche permet à un individu en désaccord avec la décision de laisser celle-ci se construire tout en restant autonome dans ses opinions. Elle lui permet aussi d’appliquer la décision tout en restant en accord avec lui-même et avec le groupe. 3- Affectif-Neutre : Aux Pays-Bas, les thèmes sont discutés d’une façon objective. L’objectivité s’oppose ici à la subjectivité; elle opère une dissociation entre les faits et les personnes concernées : « Chacun essaie de bien faire comprendre que c’est l’objet de la discussion qui est en jeu et pas les personnes concernées » (van der Horst, 2001, p. 151). Cette exigence d’objectivité contraint l’individu à se distancier de ses émotions. « C’est l’argument lui-même qui compte et pas la façon dont il est présenté » (van der Horst, 2001, p. 151). L’expression des émotions est surtout censurée en cas d’opposition : « Les manifestations franches d’oppositions sont licites à condition d’être purifiées de toute violence verbale et de voir ainsi contenue la charge émotive qui s’y attache » (d’Iribarne, 1989, p. 237). 4- Spécifique-Diffus : Aux pays bas, on trouve une culture limitée (spécifique) impliquant l’existence d’un clivage entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Par exemple: Dans le cadre d'une réunion regroupant des directeurs de plusieurs filiales étrangères d'un grand groupe, un différend apparait. Un responsable italien suggère de récompenser toute l'équipe, lorsqu'un des membres dépasse ses objectifs de vente. Son collègue néerlandais qualifie cette proposition d'absurde. Les Italiens quittent la réunion. Les Néerlandais font la différence entre critique professionnelle et attaque personnelle contrairement aux italiens ayant une culture diffuse. 5- Statut-Réalisation : Les qualités qu’apprécient les Hollandais chez un gestionnaire sont l’expérience, la personnalité agréable, le leadership, le travail acharné et l’ouverture aux nouvelles idées. Le fait que le gestionnaire soit d’origine étrangère ne compte pas du tout. Bien que les Hollandais soient directs et disent ce qu’ils pensent, ils auront recours à des moyens plus formels d’évaluation que la communication personnelle pour donner leur avis sur le rendement du gestionnaire. Par exemple : Un directeur néerlandais se comporte de manière à faire oublier sa position hiérarchique. Il se fait tutoyer, appeler par son prénom, et favorise l’expression d’une communication informelle et égalitaire. 6- Rapport au temps : Les néerlandais fonctionnent sur projets et totalement sur projets et donc, ils ont un temps limité. Et donc, ils comptent leur temps jusqu’à la caricature. Les Néerlandais sont beaucoup plus poussés par les politiques à aller vite, à sortir des papiers. La ponctualité est impérative et on ne peut en déroger qu’à la suite de problèmes inévitables, les employeurs surveillent étroitement la ponctualité de leurs employés. Les absences ne sont tolérées qu’en cas de maladie (il faut présenter une note du médecin) ou en cas de décès de parents. Il en est de même pour le respect des échéances, à moins de problèmes inévitables comme les pannes des ordinateurs de l’entreprise qui justifieraient le report des délais. Les attentes, en termes de rendement sont raisonnables : on s’attend à ce que la personne fasse le travail pour lequel elle a été embauchée, ni plus, ni moins. Ce qui signifie que les heures supplémentaires ne constituent pas la norme, et ne se justifient que lors d’un projet urgent ou des délais serrés. Il est courant de se faire rémunérer en argent ou en temps pour les heures supplémentaires. 7- Rapport à la nature : Il s’agit d’une culture qui reconnait que les individus qui exercent le plus grand contrôle sur leur vie: les individus sont maitres de leur destinée, ils doivent s'attacher à faire avancer leurs projets malgré les contraintes de l'environnement. Pour les néerlandais, un projet répond à un problème ciblé et se déroule dans un temps limité. Il est caractérisé par une définition précise des objectifs à atteindre, des moyens utilisés et des résultats escomptés. Références Bibliographiques :  Jacqueline de Bony, Article : « Culture et gestion aux Pays-Bas: Les singularités du consensus ».  uploads/Management/ mgt-int.pdf