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1 Management et Leadership Jérôme IBERT 2 Table des matières de la partie 2 1.

1 Management et Leadership Jérôme IBERT 2 Table des matières de la partie 2 1. Les dimensions-clefs du leadership traditionnel .......................................................... 3 1.1 La légitimité ........................................................................................................................................ 3 1.2 La personae du leadership ............................................................................................................ 5 1.3 La remise en cause du modèle traditionnel du leadership, La personnalisation du leadership en questionnement .............................................................................................................. 9 2 Les nouvelles formes du leadership et leurs dimensions-clefs .............................. 11 2.1 L’intelligence émotionnelle ....................................................................................................... 11 2.2 Leadership et communityship ? ............................................................................................... 15 2.3 Et si le leader était au service des autres ? ........................................................................... 16 2.4 Le leadership partagé. Du mythe des grands leaders à l’intelligence collective .... 17 3 Les outils du leadership ....................................................................................................... 19 3.1 Développer son intelligence émotionnelle .......................................................................... 19 3.2 Être assertif : s’affirmer tranquillement dans ses relations professionnelles ........ 23 3.3 La vision partagée : sa co-élaboration ................................................................................... 25 3.4 Les 4 niveaux de lecture de la réalité ..................................................................................... 26 3.5 La cartographie des acteurs : comprendre et agir sur la relation des interlocuteurs face au leader ............................................................................................................................................. 27 Évaluation finale ............................................................................................................................ 28 Bibliographie .................................................................................................................................. 29 3 Partie 2 : Le leadership, comment faire ? « Comment devenir un bon leader ? » sera la question qui sous-tendra l’ensemble de cette seconde partie. Nous verrons d’abord que cette question ne peut être posée sans analyser notre manière de penser ou de repenser l’organisation et d’envisager, non pas le seulement le bon mode de leadership, mais la vocation et le dessein du leadership. C’est pourquoi, en premier lieu, nous étudierons les dimensions du leadership traditionnel que sont la légitimité et la personae du leadership. Nous questionnerons ensuite que la personnalisation du leadership pour remettre quelque peu en cause le modèle traditionnel du leadership et étudier certains modèles alternatifs à ce paradigme : celui de l’intelligence émotionnelle, l’approche « communityship » , le leader comme « serviteur » plutôt que supérieur et le leadership « partagé ». Nous conclurons cette seconde partie du cours par la présentation de quelques outils de développement émotionnel et relationnel au service du leadership managérial. 1. Les dimensions-clefs du leadership traditionnel 1.1 La légitimité La théorie sur les structures d'autorité de Max Weber (1922) fait la distinction entre le pouvoir, c’est-à-dire l’aptitude à forcer l'obéissance et l'autorité, qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres. De cette observation Weber a déduit une typologie des organisations selon les fondements de l'autorité, c’est-à-dire en fin de compte selon le type de légitimité. • Le type "traditionnel" – Repose sur la croyance en la tradition ; – Le chef n'est pas un supérieur mais un seigneur ; – L'autorité est fondée sur les précédents et les usages. • Le type "charismatique" – Le guide est un prophète, un chef politique ; – Ses disciples sont les rouages de l'organisation. • Le type "rationnel-légal" – Repose sur des règles abstraites non liés aux personnes ; – Les titulaires des postes sont nommés pour leurs compétences légalement reconnues ; – Les activités et les décisions sont définies selon des normes, des procédures formalisées et communicables ; – Les dirigeants ne sont pas propriétaires des moyens de production. 4 Le tableau 1 précise les caractéristiques de ces différents types de légitimité. TYPES DE LÉGITIMITÉ RATIONNELLE-LÉGALE TRADITIONNELLE CHARISMATIQUE Ressort Rationnalité en finalité Traditions, routines, coutumes Rationalité en valeur, affects Incarnation Impersonnelle Personnelle Personnelle Organisation Bureaucratique Famille Secte Figures Experts, technocrates, fonctionnaires, prêtres Chefs de famille, chefs de clan, vieux sages Guerriers, révolutionnaires, prophètes Fonction historique Anciennement révolutionnaire, mais désormais dans la préservation de l’ordre (rationnel) en place Préservation de l’ordre en place Révolution des ordres en place Relations avec les autres types Opposition aux forces de changement et aux ordres concurrents Imposition de lois et de règles impersonnelles, opposition au charisme et à la tradition Opposition aux forces de changement Combat des chefs (opposition au charisme) Résistance aux règles (opposition à la rationalité légale) Opposition aux ordres en place Combat des chefs (opposition à la tradition) Subversion des règles (opposition à la rationalité légale) Tableau 1 : Les 3 types de Légitimité selon Weber La typologie de Weber reste néanmoins centrée sur le type de reconnaissance de l’autorité. Il nous faut analyser également les autres dimensions présentées dans la figure 1 suivante : les qualités intrinsèques du leader et ses relations avec l’organisation. Source : Testa, Lafargue et Tilhet-Coartet, La boite à outils du Leadership, Dunod, 2017 Figure 1 : Le trépied de la légitimité Légitimité du leader RECONNAISSANCE de l’autorité et du leadership QUALITÉS intrinsèques du leader repérées, avérées RELATION L’asymétrie des rôles est intériorisée 5 1.2 La personae du leadership Selon Ket de Vries , « les attitudes des leaders et leurs interactions avec les gens proviennent de la combinaison complexe de leur théâtre intérieur (incluant les relations avec les figures d’autorité durant leur enfance), d’expériences de vie déterminantes, d’exemples donnés par d’autres dirigeants et d’une formation rigoureuse au leadership ».Observant au travers des ses recherches, que de nombreux modèles récurrents de comportements influent sur l’efficacité dans une organisation, Ket de Vries est parvenu à préciser huit archétypes du leadership représentés sur le tableau 2 suivant. 6 Tableau 2 : Les 8 archétypes du leader Archétype Situations et relations clefs • Caractéristiques Stratège Excelle à affronter les changements qui se produisent dans l’organisation. Apporte une vision, une direction stratégique ainsi qu’une réflexion originale afin de créer de nouvelles structures organisationnelles et de favoriser la croissance. À son meilleur durant des périodes agitées, lorsque les changements qui se produisent dans l’environnement requièrent une nouvelle orientation. • Abstraction, pensée créative. • Orientation à long terme. • Vue d’ensemble et planification • Conceptualisation et exposent génération d’options. • Simplification de situations très complexes • Pensée globale • Pensée latérale, aborder un problème sous différents angles. • Aime entreprendre de nouvelles choses et résoudre des problèmes atypiques et difficiles. • Champion de la pensée non conventionnelle. • Réaction souple au changement • Parvient aisément à aligner la vision sur la stratégie Catalyseur du changement Excelle dans les situations compliquées nécessitant réingénierie et création de schémas directeurs de l’organisation. À son meilleur en situation d’intégration de la culture d’entreprise après une fusion ou une acquisition, ou dans un projet de réingénierie ou de redressement. • Reconnaissance des occasions de transformation organisationnelle • Grande facilité à repérer le besoin de changement et à le faire accepter • Prêts à remplir des missions indépendantes et risquées • Transformation des concepts en actions. • Recherche toujours des missions nouvelles et stimulantes • Sens de l’urgence • Capacités à prendre des décisions difficiles, largeur d’esprit • Doué pour la mise en œuvre • Fixe des normes et des contrôles de performance élevés • Réussit à aligner la vision, la stratégie et le comportement • Aptes à sélectionner des dirigeants talentueux pour déléguer Négociateur Excelle dans les situations de transactions, grâce à l’habileté à découvrir et à saisir les occasions. À son meilleur dans la négociation d’acquisitions ou d’autres types de transactions. • Nouveauté, l’aventure et l’exploration. • Nouveaux défis • Peu d’intérêt pour la gestion quotidienne • Excellent vendeur • Adoption facile du changement. • Enthousiasme et dynamisme • Prédilection pour le mode proactif • Accent sur les activités à court terme. • Grande capacité d’adaptation. • Réseau créatif comme moyen • Grande tolérance au risque • Puissant instinct pour accumuler de la richesse • Capacité à cerner les gens 7 Entrepreneur, bâtisseur L’entrepreneur rêve de créer quelque chose et possède le talent et la détermination pour réaliser ses rêves. À son meilleur lorsqu’il peut établir des groupes de travail hors cadre ou mener d’autres projets à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. • Besoin d’être indépendant et de maîtriser la situation • Énergie, de dynamisme et d’esprit d’entreprise • Résolu et très concentré • Énorme persévérance, une grande capacité d’affronter les contretemps. • Tolérance à l’insécurité et à l’ambiguïté • En mesure d’agir sous la pression • Accent sur les activités à long terme • Fortement orientés vers la réussite • Tendance à prendre des risques élevés mais calculés • S’adapte en faisant preuve de créativité • Très motivé à créer quelque chose • Sait s’y prendre pour recevoir des autres, pour obtenir des ressources • Habiletés sociales limitées • Supporte mal l’autorité. Innovateur Centré sur la nouveauté. Capable de résoudre des problèmes extrêmement difficiles. À son meilleur en tant que générateurs d’idées dans une organisation. • Énergie pour mener à terme ses idées • Créatifs et imaginatifs • Envisage sans relâche les possibilités de projets, d’activités et de procédés • Jamais satisfaits du développement de leurs idées et ont du mal à conclure celles-ci • Contentement face à la résolution de problèmes complexes • Ajustement des buts à des besoins à combler • Grande persévérance et concentration • Orientation à long terme dans la poursuite de leurs idées • Très naïf face aux politiques organisationnelles • Communicateur inefficace • Considère les gains financiers comme secondaires • Parfois excentrique Organisateur Aime que l’entreprise soit une machine bien huilée, sans secousses. Très efficace quand il s’agit d’établir des structures et des systèmes uploads/Management/ leadership-management.pdf