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1 Introduction au SMQ Master Ingénierie et management de la qualité Système de

1 Introduction au SMQ Master Ingénierie et management de la qualité Système de management de la qualité Pr: A OUBRAHIM • La norme iso 9001 une norme en évolution, Le tableau suivant compare la version 2008 avec celle de 2015, 2 Comparaison entre iso 9001 V2008 V 2015 V 2008 V2015 - Ecoute client - Leadership - Implication du personnel - Management par approche système - Approche processus - Amélioration continue - Approche factuelle pour la prise de décision - Relation mutuellement bénéfique aux fournisseurs -Orientation client --Responsabilité de la direction --Implication du personnel -Approche processus -Amélioration -Prise de décision fondées sur des preuves -Gestion des relations avec les parties intéressées ISO9001 V2015 • Les 7 principes de management V 2015: - Leadership - Engagement du personnel - Orientation client - Relations avec les parties intéressés - Décisions basées sur des faits - Amélioration - Approche processus 3 Personnalisation du SMQ V2015 • La révision à pris en compte: - Les évolutions sociétales et environnementales des entreprises - Le contexte interne à l’entreprise. - La version 2015 de l’ISO 9001 est caractérisée par un caractère personnalisable en management de la qualité: - Comme chaque organisation est unique, dans des projets de structuration ou d’évolution du SMQ, il est souvent préférable de tenir compte de l’existant pour positionner leurs points de départ et identifier les besoins en matière de progrès. Stratégie Politique et objectifs SMQ Enjeux directs : Contexte interne et externe de l’organisme • Alignement Besoins et attentes des clients et parties intéresses Enjeux globaux de l’entreprise: -Confiance et pérennité -Performances -Réactivité -Agilité et Innovation 4 • Structure du SMQ M1: définir et déployer la politique et stratégie M2: Manager la qualité et piloter l’amélioration S1: Gérer les ressources humaines S2:Gérer les ressources financières et les ressources informatiques S3:Maîtriser les exigences réglementaires Processus de réalisation: R1: Commercialiser et vendre R2: Développer et améliorer les produits R3:Acheter R4:Fabriquer les produits et les livrer Clients Clients SMQ humanisé et personnalisé. Activités management Activités support PR2 PR3 PR 1 Clients Clients 5 • Processus géré de bout en bout: d’une extrémité à une autre Chapitre 1 : Approche par les processus Master Ingénierie et management de la qualité Système de management de la qualité Pr: OUBRAHIM 6 Plan 1- Historique 2-Typologie 3- Performance et mesure des processus 4- Stabilité et reproductibilité des processus Un peu d’histoire … • 1908 : Student (Méthodes statistiques pour l’industrie) • 1918 : Création de la Commission Permanente de Normalisation, remplacée en 1926 par l’AFNOR • 1925 : Création du département Qualité au Bell Telephone Laboratories (Shewart, Deming, Juran) • 1946 : Création de l’American Society for Quality Control et du JUSE (au Japon), avec Ishikawa • 1951 : Création du prix Deming et de la première norme ISO • 1961 : Méthode « 0 défaut » dans la cadre du programme Apollo • 1971 : Premiers cercle de qualité au Japon • 1976 : Lancement des premiers travaux à l’ISO sur la préparation d’une norme internationale en Qualité • 1987 : Première norme de la famille ISO 9000 • 1988 : Création en France de l’AFAQ et en Europe de l’EFQM • 1994 : Création en France du COFRAQ Evolution de l’ISO 9000 7 • Origine de l’approche processus. Origine des processus début des années 80 au moment de la mise en œuvre de la qualité de façon généralisé dans les grandes entreprises. Epoque caractérisé par: - L’explosion des entreprises japonaises. - Monsieur deming - La création des cercles de la qualité • Du cercle de la qualité à l’équipe projet transversale. Cercle de qualité Spécialisation par service Groupe de travail interne 20% des problèmes de la qualité sont internes 80% sont externes Outils et méthodes Constat Fin prématuré des cercles de qualité 8 Face a cet échec : Cercles de qualité Équipe de projet Taskes forces Constats -Blocage liés à des structures verticales sans connexion entre les entités - Absence de langage communs mais des vocabulaire entités source de problème de communication -Problèmes liés au management des entités et aux procédures non homogènes. -Absence d’une vision commune et la définition d’un but ou objectif partagé. L’intérêt de l’approche processus • Le bon fonctionnement d’une entité est déterminé par sa mission et son métier. • Le but d’une entité se situe au niveau du client , du produit, des actionnaires, des partenaires..donc au dessus des entités, services et départements. • L’approche processus analyse les activités par rapport à la valeur ajouté qu’elles apportent vis-à- vis du but a atteindre. 9 Les processus • Définition générale: Un processus est un enchainement d’activités ou d’ensembles d’activités , qui est alimenté par des entrées, qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur par rapport au but pour créer des sorties. Les entrées d’un processus proviennent soit de l’extérieur , soit d’un autre processus ( procesus amont), tout comme ses sorties vont soit vert l’intérieur, soit vers un processus aval. - Les différents niveaux d’analyse des processus. - Approche processus est une approche système. • Différents niveaux d’analyse. Macro processus Sous processus activités Processus élémentaire Activités ou produits de l’entreprise 10 Processus des entreprises quel découpage? Niveau 1 Un macro-processus de réalisation et un enchainement de processus élémentaire qui transforme la demande d’un client en un produit qui satisfait cette demande Niveau 2 Un processus élémentaire de réalisation est un enchainement de sous processus qui concoure à la réalisation d’un produit pour un client Niveau 3 Un sous processus de réalisation est un enchainement d’activités Niveau 4 Une activité est un enchainement d’opérations ou tâches. 11 2. Typologie des processus Les trois catégories de processus. • Les processus de réalisation: ont pour but de participer à la réalisation d’un produit ou d’un service pour un client • Ils sont composées d’un enchainement d’activités ou d’ensembles d’activités, alimentés par des entrées et consomment des ressources, qui créent des sorties en y apportant une valeur ajoutée. • Les processus support: ont pour but de fournir les moyens nécessaires à tous autres processus. • Les entrées des processus support généralement constituées de besoins ou de demandes de moyens formulés par les autres processus. • Les sorties sont constituées par les moyens attribuées. 12 • Les processus de pilotage : enchainement des activités qui apporte une valeur ajoutée en transformant des entrées (les informations) en sorties ( les directives). • Ces activités transforment et traitent des informations pour donner des directives. • L’interaction entre les trois types de processus 13 • Autres découpages: • 1 2 2 Deux processus: Les processus de réalisation Les processus qui concourent à la réalisation du produit Les autres processus Ceux qui concourent au bon fonctionnement des processus de réalisation Certains qualiticiens classent les processus en: Les processus de management Les processus ressources Les processus de réalisation Les processus d’analyse et d’amélioration. MANAGEMENT & SUPPORT REALISATION MANAGEMENT REALISATION ANALYSE RESSOURCES • La norme iso 15504, qui traite d’une approche structuré pour évaluer les processus qui réalisent des logiciels, identifie les catégories suivantes: - Processus de pilotage, - Processus support, - Processus opérationnels, - Processus organisationnels. 14 • 3. Mesure et performance des processus. Les processus sont-ils mesurables? Parmi les points forts de l’approche processus: sa capacité à mesurer la performance. La mesure des processus sur plusieurs niveau: Au contrôle de la conformité des entrées et sorties du processus À la détermination de la valeur du processus. Au pilotage de la performance du processus À la détermination de la maturité du processus 1- Au contrôle de la conformité des entrées et sorties du processus. Il s’agit de contrôler que chaque fois que le processus est mis en œuvre, ses entrées sont conformes aux besoins du processus et que ses sorties sont conformes aux exigences du client. Ce type de mesure correspond au contrôle qualité qui mesure l’éfficacité d’un processus. 2- Au pilotage de la performance du processus mesurer la capacité du processus à obtenir des résultats conforme aux exigences du client et des autres parties prenants; Ce type de mesure correspond à l’amélioration continue 15 3- La détermination de la maturité d’un processus. • Un processus est mature lorsqu’il a non seulement fait preuve de façon durable de sa performance , mais aussi sa capacité à s’adapter aux changements et de s’améliorer. 4- la détermination de la valeur du processus • La valeur d’un processus s’apprécie par rapport à sa participation à la réalisation du but. • 4- Stabilité et reproductibilité des processus, Les processus sont stables et reproductibles? • La cartographie des processus est issue de l’analyse détaillée des flux et des activités pour atteindre un but. • Tant que ce but existe, les activités nécessaires pour l’atteindre resteront de même nature, même si leurs modalités d’exécution peuvent varier en fonction d’autres changement. • La description des étapes, ( des entrées et des sorties), en spécifiant les conditions ( les indicateurs de performance) on sera toujours capable de reproduire ces étapes. 16 • synthèse: Un processus est caractérisé par: - des entrées (mesurables). - une séquence organisé, stable uploads/Management/ null-7.pdf