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Consultant : Dr AIME KASSI CEL 07 49 49 25 80 /05 44 76 91 76 Page 1 SOMMAIRE I

Consultant : Dr AIME KASSI CEL 07 49 49 25 80 /05 44 76 91 76 Page 1 SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 2 I-Définition et problématique du contrôle de gestion ................................................................ 3 II-du concept de contrôle à la définition du contrôle de gestion ................................................ 4 III-La problématique du contrôle ............................................................................................... 4 IV-schéma de contrôle et de régulation d'un système ................................................................ 9 V-Conclusion ........................................................................................................................... 10 Chpi- : définition du contrôle de gestion .................................................................................. 11 I- La conception du plan comptable général ............................................................................ 11 II-définition du contrôle de gestion par l'analyse des TACHES (grandes entreprises) ............ 14 III-contrôle de l'information comptable et contrôle de gestion ................................................ 18 THEME 1 : LES COUTS A BASE D’ACTIVITES ........................................................... 23 I- Les insuffisances de la comptabilité analytique ................................................................... 23 II-mise en œuvre de la méthode abc ........................................................................................ 24 III- Apports et limites de la méthode abc/ abm ........................................................................ 28 IV-Le management de la performance : l’abm ........................................................................ 30 THEME 2 : LA METHODE DES COUTS CIBLENT OU TARGET COSTING OU GENKA KIKAKU OU COUT OBJECTIF OU COUT AUTORISE ................................ 45 I- Notion de coût cible .............................................................................................................. 45 II- Démarche de la méthode ..................................................................................................... 46 III- Politique de réduction des coûts......................................................................................... 49 IV- Les apports et limites de la méthode .................................................................................. 49 THEME 3 : MAÎTRISE DES COÛTS ET DES PERFORMANCES CACHEES ........... 52 I- l’origine des couts caches ..................................................................................................... 52 II- L’évaluation des coûts caches ......................................................................................................................................... 5 3 .................................................................................................................................................... Consultant : Dr AIME KASSI CEL 07 49 49 25 80 /05 44 76 91 76 Page 2 sss INTRODUCTION GENERALE Ayant constaté que le mot « contrôle » fait souvent l'objet, en France, d'une interprétation erronée - très différente de l'acceptation anglo-saxonne qui signifie maîtrise du pilotage » - il nous a paru indispensable de mieux préciser le concept et ses domaines d'application. Par ailleurs, les enseignements résultant de la « crise » nous ont révélé que très souvent les défauts du contrôle de gestion sont dus, notamment, à des faiblesses dans la définition des objectifs qui orientent la politique, la stratégie des dirigeants. D'où une mauvaise formulation, imprécise, hésitante, des besoins en matière de contrôle de gestion. Dans de tels cas, ce dernier ne peut jouer correctement son rôle d'éclaireur, de relais d'informations, et intervenir utilement dans la recherche de cohérence des prévisions, de convergence des actions. La planification, trop rigide ou trop floue, s'adapte mal au rythme saccadé de l'environnement. La conception du contrôle de gestion dépend étroitement de l'analyse de l'entreprise elle-même, tant du point de vue de ses caractéristiques internes que de ses relations avec l'environnement. L'entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels, physiques, financiers pour extraire, transformer, transporter, distribuer des richesses ou produire des services, conformément à des objectifs définis par une Direction, personnelle ou collégiale, en faisant intervenir, à des degrés divers, les motivations de profit et d'utilité sociale. Cette définition est assez générale pour pouvoir s'appliquer, avec des variantes, aux entreprises privées, aux entreprises publiques, aux entreprises mixtes. Entre les trois catégories, du reste, les oppositions originelles tendent à s'atténuer du fait que dans beaucoup d'entreprises privées la notion d'utilité sociale se présente avec de plus en plus de précision, et que dans beaucoup d'entreprises publiques les efforts s'accentuent pour rendre le financement moins dépendant du budget de l’état. Toute fois de grandes différences subsisteront toujours, qu’il s'agisse des objectifs fondamentaux, des résultats que l'on s'efforce d'atteindre, de la distribution de ces résultats, de la nature et de l'étendue des risques. Consultant : Dr AIME KASSI CEL 07 49 49 25 80 /05 44 76 91 76 Page 3 Le schéma page suivante peut donner une première vue générale sommaire des relations qui existent (ou devraient exister), entre le contrôle de gestion et les autres domaines auxquels se réfère la conception moderne de l'économie d'entreprise. I-DEFINITION ET PROBLEMATIQUE DU CONTROLE DE GESTION La conception du contrôle de gestion a connu une certaine évolution au cours du temps. Elle s'explique partiellement par le changement des conditions générales de la gestion et par les modifications importantes de l'environnement et des normes culturelles et sociales. La turbulence de l'environnement politique, économique et social a accru considérablement les différents niveaux d'incertitude en matière de gestion. Réduire l'incertitude, est devenu un des points forts du contrôle de, gestion : l'accent est mis sur les problèmes d'information et de communication ; on cherche à mieux expliciter les objectifs pour obtenir l'adhésion des partenaires sociaux, les processus de négociation interne et externe sont « normalisés », les critères de choix sont orientés vers la satisfaction plutôt que la maximisation. Lorsqu'on essaie de préciser le concept de contrôle de gestion, on constate avec J. L. Lemoigne qu'il supporte une hypothèque due à l'ambiguïté du mot contrôle (vérification-maîtrise) et qu'il conserve un certain flou quant à sa nature et à ses fonctions1. Les définitions et citations données ci-après illustrent bien cette imprécision. L'évolution du concept de controle de gestion a suivi (en schématisant) l'évolution de la conception de l'entreprise. Le contrôle de gestion s'appuie malgré tout sur des constantes ou points- forts que l'on peut considérer comme des « principes généralement admis » (mais pas toujours pratiqués !) parmi lesquels on peut citer : la réflexion sur les objectifs et les moyens de les atteindre, l'importance de la communication et la rapidité de réaction aux variations des performances et de l'environnement. Consultant : Dr AIME KASSI CEL 07 49 49 25 80 /05 44 76 91 76 Page 4 Conception de l’entreprise Conception du contrôle de gestion -théorie classique -Contrôle comptable et financier ;centré sur la vérification ;analyse des écarts et de responsabilités -école des relations humaines -Contrôle socio- économique ;participation, motivation -approche systémique et organisationnelle Pilotage de l’entreprise, information, contrôle intégré des sous-systèmes II-DU CONCEPT DE CONTRÔLE À LA DÉFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION Le concept de contrôle de gestion est difficile à cerner car il repose sur deux termes (contrôle et gestion) qui sont, eux-mêmes, susceptibles d'avoir un contenu très varié. Il n'est donc pas surprenant que l'association des deux termes puisse véhiculer des conceptions très disparates voire divergentes. Ainsi le contrôle n'est pas seulement l'action de vérification dans un but plus ou moins coercitif, c'est aussi la volonté de maîtrise de soi ou d'une organisation. La gestion n'est pas simplement un ensemble de « recettes » visant à maximiser un ou plusieurs objectifs généralement financiers, c'est aussi, selon le mot de Pierre Lassegue, l'application des sciences à la conduite des organisations. Une telle conception est beaucoup plus satisfaisante dans la mesure où elle inclut les organisations publiques et privées et elle s'applique aussi bien au court terme qu'au long terme, au niveau global, stratégique, tactique ou instrumental... III-La problématique du contrôle Quand on évoque la notion de contrôle on pense souvent aux aspects répressifs des contrôleurs et aux côtés quelque peu fraudeurs des contrôlés. Cette Consultant : Dr AIME KASSI CEL 07 49 49 25 80 /05 44 76 91 76 Page 5 perception caricaturale dissimule une définition précise du mot. Contrôler signifie en effet : vérifier, surveiller, évaluer et maîtriser. Dans le domaine de la gestion, le contrôle doit s'intégrer dans un système organisationnel et décisionnel des managers. Son objectif, ses principes techniques, et sa pratique justifient en partie sa nécessité, ses fondements, et sa place dans les organisations (Administrations, Collectivités, Entreprises). Comme l'affirme Samule Eilon dans son ouvrage « Management Control » ; « il ne peut pas exister de management sans un processus de contrôle »z. Défini comme tel, le contrôle est un concept ; on peut dans ce sens se référer à une doctrine qui régit le processus et le mécanisme du contrôle. Par ailleurs l'acceptation de ce concept a généré plusieurs formes de système de contrôle : ainsi du contrôle interne on est passé au contrôle de gestion, en passant par l'audit (Interne et Externe). On ne peut cependant pas dissocier l'élargissement de la notion de contrôle du développement de la comptabilité (générale et analytique). On peut considérer qu'il y a trois grands moments dans l'histoire de la comptabilité et l'histoire du contrôle. Tout d'abord l'époque de la perception du besoin de tenir des traces des opérations et des transactions commerciales. Puis celle de l'essai de vulgarisation des techniques comptables afin d'être informé de la marche de l'entreprise. Et enfin la période actuelle caractérisée par une intégration et une inter- dépendance des systèmes « planification-organisation-contrôle ». Le contrôle fait actuellement partie intégrante de processus de gestion des organisations. R.A. Thietard note à cet égard que le contrôle sous-tend le management1 : . « La planification donne des indications sur les objectifs poursuivis par l'organisation ainsi que sur la mise en œuvre des stratégies qui sont adoptées pour les atteindre. L'organisation permet de fournir le support structurel nécessaire à la réalisation des objectifs. L'« activation » fait vivre cette structure et anime les hommes. Le contrôle, quant à lui, a pour vocation de vérifier que tous les efforts déployés concourent à la réalisation de l'objectif » Consultant : Dr AIME KASSI CEL 07 49 uploads/Management/ outils-avances-du-controle-2023-licence-3.pdf