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Université Chouaib Doukkali Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Soc

Université Chouaib Doukkali Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales d'El-Jadida MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE En vue d’obtention d’un diplôme de licence en Management des Ressources Humaines Thème : La gestion de la rémunération et de la motivation en entreprise Réalisés par : Ayoub SABAH Oumaima FAREH Ikram MALKI Encadrée par: Mme. ESSABER Amina Année Universitaire 2019 /2020 Remerciement Nous tenons à remercier en premier, le bon Dieu de nous avoir donne la foi, la force et le courage pour réaliser ce travail dans de bonne conditions. Au terme de ce modeste travail nous tenons à remercier vivement tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à sa réalisation, espérons qu’il sera utile pour les étudiants à venir. Nous exprimons également notre gratitude à notre Professeure Madame ESSABER, d’avoir accepté de nous encadrer, pour son aide précieuse, ses conseils tout au long de cette durée et pour sa grande contribution à ce travail. Nous remercions tous les professeurs de la faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales d'El-Jadida. Nous remercions Mme ZEMOURI, responsable de notre formation pour son aide ainsi qu’à tous les enseignants du la licence GRH. Page 1 sur 51 Sommaire Remerciement Introduction Partie 1 : La rémunération a-t-elle un véritable lien avec la motivation en entreprise privée ? (Etat de la connaissance) I. CHAPITRE 1: La rémunération du personnel 1. Concept général de rémunération 2. Les processus et les types de rémunération 3. les composantes de la rémunération 4. Les enjeux et les contraintes d’une politique de rémunération II. CHAPITRE 2 : la motivation du personnel 1. Généralités sur la motivation 2. Les stratégies motivationnels 3. Les types et les moyens de motivation III. CHAPITRE 3 : l’impact de la rémunération sur la motivation 1. la motivation par rémunération 2. Les analyses du marché de travail 3. Les motivations des salariés autre que salariales Partie 2 : L’impact de larémunération sur la motivation du personnel :cas du MARSA MAROC I. CHAPITRE 1 : la méthodologie de recherche 1. Section 1 : Méthodologie de rechrche 2. Section2 : Presentationde l’entreprise II. CHAPITRE 2 : Résultats et interpretations 1. Section 1 :Résultats de l’étude 2. Séction 2 : Interpretation Conclusion Page 2 sur 51 Introduction : La rémunération est, dans beaucoup d’entreprises privées au Maroc, un sujet très sensible et peu abordé avec les salariés, pourtant demandeurs. Les recherches sur la motivation des individus au travail ont, elles aussi, montré une forte évolution. Nous sommes passés ainsi d’une « vision » où la seule motivation au travail était le salaire, aux théories actuelles de «l’auto-motivation», qui mettent en avant des facteurs principalement intrinsèques. La rémunération a donc, en quelque sorte, intégré l’évolution des éléments de motivation au travail, et l’on pourrait penser alors que leur lien est évident. Mais, à travers les théories, et ‘entreprise OCP interrogées, nous constaterons que les difficultés sont nombreuses. La première est déjà imposante : comment en effet mesurer concrètement la motivation de ses salariés ? Ce qui est fort complexe, puisque la motivation est à priori non observable directement, et en perpétuelle évolution. L’entreprise mesure donc, à défaut, la satisfaction de ses salariés. La deuxième difficulté est le dilemme « individu - collectif ». L’organisation doit non seulement motiver chacun, mais aussi le faire pour le bien commun. Ce qui est parfois difficile et impose à l’entreprise de faire des choix qui ne peuvent satisfaire tout le monde. Une troisième difficulté apparait avec les limites économiques de l’entreprise : la rémunération monétaire évolue notamment très faiblement depuis quelques années. La tâche est donc ardue pour relier rémunération et motivation en entreprise. Nous venons de voir combien la rémunération et la motivation dans l’entreprise ont fortement évolué. D’une vision purement monétaire, nous sommes passés aujourd’hui à une diversité de dimensions. La rémunération a évolué ainsi du simple salaire à une multitude de composantes : intérêt des missions, qualité de l’environnement de travail, signes distinctifs …la vision s’est enrichie et complexifiée. Les théories sur la motivation des individus au travail ont fait de même et désormais la recherche met en avant des motifs principalement intrinsèques puisque l’on parle d’automotivation des salariés. Cependant, rémunération et motivation ne semblent pas liées de façon plus évidente malgré ces évolutions. L’insatisfaction perdure et le manque d’engagement des salariés semble toujours plus important. Alors comment relier ces deux notions dans l’entreprise ? Un lien est-il au final vraiment possible ? C’est ce que nous allons nous attacher à appréhender dans notre enquête, en répondant à différentes hypothèses. La première étape pour l’organisation est déjà de comprendre ce qui motive les individus qui la compose : est-ce uniquement par l’assouvissement de certains besoins ? Et - ou par l’intérêt du travail en lui-même ? Ou bien encore par un processus menant à une auto- motivation ? En effet, les réponses et les moyens à mettre en œuvre ne seront alors pas les mêmes, et ces éléments devront être pris en compte dans la construction du système de rémunération puis dans celle de la communication. Cette démarche ne peut qu’être propre à chaque entreprise, son histoire et sa culture étant unique et influençant ses réponses. Notre première hypothèse à valider, sera donc que l’organisation fait bien le lien entre la rémunération et la motivation et connait la particularité de chacun à ce sujet. Nous avons également constaté dans les différents concepts étudiés, que les moteurs de la motivation sont en constante évolution chez chaque individu et donc les réponses à apporter doivent également évoluer ou changer. Page 3 sur 51 Notre deuxième hypothèse sera donc de valider que l’organisation réalise bien un diagnostic de manière fréquente et récurrente pour prendre en compte les changements et s’adapter ainsi au mieux. La remise en question devant être permanente. Une fois ces deux étapes validées, nous devons vérifier notre troisième hypothèse, à savoir si les organisations mettent alors en place des politiques de rémunération spécifiques en lien avec les motivations perçues et avec la souplesse requise pour répondre aux futures évolutions. Nous nous pencherons également sur les moyens utilisés et mis à disposition dans cette démarche. Démarche devant être propre à chaque organisation, et qui nous amènera à valider également que chacune apporte une solution « sur-mesure » et reliée à sa stratégie globale, à ses valeurs et à sa culture. Page 4 sur 51 Partie 1 : La rémunération a-t-elle un véritable lien avec la motivation en entreprise privée ? (Etat de la connaissance) I. CHAPITRE 1: La rémunération du personnel 1. Concept général de rémunération : La rémunération est la contrepartie monétaire du service rendu par les employés d’une organisation. Elle est pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour les organisations l’élément majeur de leur coût de production. Les dirigeants ont pris de plus en plus conscience du rôle de la motivation des employés dans l’amélioration du rendement dans les organisations dans cette optique la motivation par la rémunération semble le plus efficace. La gestion de la rémunération vise à préparer et à mettre en œuvre les actions de la rétribution des activités (évaluée sur des bases quantitatives et qualitatives) de chaque collaborateur en veillant à bien cadrer leur répercussion sur la masse salariale. Déterminante lors de l’embauche, la rémunération est, en principe, librement négociée entre l’employeur et le salarié (sous réserve du respect du SMIC, des minima conventionnels et du sacro-saint principe d’égalité de traitement). Elle est composée de différents éléments : rémunération de base, rémunération variable, accessoires de rémunération, avantages en nature. Elle peut aussi être complétée par différentes formes de rémunération dite collective :  des formes de rémunération directes mais différées telles que l’épargne salariale ou l’actionnariat salarié ;  des formes de rémunération plus indirectes telles que le régime de retraite supplémentaire (régime de retraite « article 83 » ou régime de retraite « article 39 ») ou la prévoyance complémentaire (formes communément appelées « Protection sociale complémentaire »). Versée, en principe, tous les mois au salarié, la rémunération donne lieu à l’établissement d’un bulletin de paie. Ce bulletin doit comporter un certain nombre de mentions obligatoires parmi lesquelles le montant des charges patronales et des charges salariales dues sur le salaire, le montant de salaire brut et celui du salaire net (net fiscal et net à payer). La rémunération a été impactée en 2019 par une mesure majeure : le prélèvement à la source de l’impôt sur le revenu (IR). En effet, depuis le 1er janvier 2019, l’impôt sur le revenu dû par le salarié est l’objet d’un prélèvement à la source, c’est-à-dire qu’il est prélevé tous les mois par l’employeur sur la rémunération nette fiscale du salarié sur la base d’un taux personnalisé, d’un taux individualisé ou d’un taux neutre (taux au choix du salarié). L’employeur se chargera de reverser au fisc le montant d’impôt ainsi prélevé. Page 5 sur 51 2. Les processus et les types de rémunération a. Le processus de rémunération • Phase 1 : la phase de conception 1) Identifier et définir le rôle des uploads/Management/ pfe-power.pdf