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PILOTAGE DE l’ENTREPRISE Sciences po Master Sabine Sépari Management de l’entre

PILOTAGE DE l’ENTREPRISE Sciences po Master Sabine Sépari Management de l’entreprise et Pilotage de la performance  1/ L’entreprise est une organisation vivante (avec des acteurs, une structure et des systèmes d’information, outils de gestion)  2/ La gestion ou le management regroupe des décisions et des actions interdépendantes dans les domaines productifs, commerciaux, financiers et humains  3/ Le sens de l’action est donné par les orientations stratégiques qui consistent à définir des objectifs, des axes et des ressources s  4/ Pour piloter en permanence la performance et recentrer les actions le cas échéant, le manager se fonde sur des outils de gestion, dans un contexte incertain et complexe 1/ Organisation Une organisation est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. Une organisation est un système d’action collective dont le problème majeur consiste à définir des modes de coopération efficaces entre ses membres articulé autour d’une structure hiérarchique et traversé par de multiples jeux de pouvoir caractérisé par la poursuite de certains objectifs qui doit faire face à un contexte particulier et établir avec lui des relations durables 2/Interdépendance de la gestion Systémique de quatre domaines: Production Finance Commercial Ressources humaines Gestion, science, technique, art, hybride sciences dures et douces Performance Efficacité = atteinte des résultats + Efficience = gestion des moyens Efficacité / extérieur / stratégie Efficience / intérieur/ organisation 3/ Stratégie Orientations à LT des activités d’une en entreprise, avec des objectifs et des moyens fixés à partir d’un diagnostic Équilibre paradoxal instable entre des forces antagonistes : Ce que veut faire l’entreprise ? Ce qu’elle peut faire ? Ce que devrait faire l’entreprise ? Ce qu’elle est autorisée à faire ? Contexte Caractéristiques de l’organisation Représentation classique Représentation contemporaine Environnement Stable, certain U,X Structure Verticale, hiérarchique Aplatie, flexible Temps Récurrent variable discrète passé Variable continue réelle Futur Acteur rationnel Rationalité limitée Valeurs, intérêts Décision Processus en boucle itératif Processus complexe avec variables contradictoires ==) Demande aux outils de gestion Au contrôle de gestion Mesure des coûts Pilotage de la Valeur Outils quantitatifs Outils quantitatifs et qualitatifs Analytique Systémique Diagnostic stratégique Analyse concurrentielle cycle de vie, matrices, 5 forces, filière, arène Analyse technologique espace de compétences, bonzai, TPM Analyse organisationnelle core competence, capacités organisationnelles, métier, flexibilité, réactivité Dynamique de la gestion Environnement Objectifs Systèmes d’information Dynamique de la gestion STRATEGIE Objectifs, décisions ORGANISATION ACTEURS structure, pouvoir objectifs, compétences procédures culture, comportement 4/ Évolution des outils de gestion pour piloter l’entreprise 1/ Les indicateurs comptables & financiers - l’analyse financière - le contrôle de gestion - insuffisances 2/ Les indicateurs extracomptables - construction d’indicateurs - contrôle de gestion social - tableaux de bord sociétaux Le contrôle de gestion Ensemble d’outils et de méthodes fournissant aux différents responsables des données chiffrées caractérisant les activités d’une entreprise SI pour un pilotage à trois niveaux: - la performance (atteindre les objectifs avec la meilleure allocation des ressources ), - l’organisation (gérer des processus pertinents et efficients apportant de la valeur), - les risques (maîtriser les impacts de différents risques) Trois strates de pilotage 1ere strate : Performance de l’activité résultats et moyens ↕ 2ème strate : Organisation coûts et caractéristiques ↕ 3ème strate : Risques gravité et occurrence Le contrôle de gestion SI et de pilotage permanent de l’ensemble de l’organisation : - informer les décideurs : prévoir, mesurer, contrôler les coûts, les budgets pour allouer les ressources et atteindre les objectifs - aider à améliorer les processus et à réguler les comportements : prévoir, progresser, accompagner le changement, faire évoluer les outils pour adapter l’organisation. La boite à outils du CDG Calcul de coûts - Première famille : complet, partiel… - Evolutions : activité, cible, cachés…. Gestion budgétaire - Construction des budgets - Contrôle budgétaire des écarts Indicateurs et tableaux de bord - Pour la qualité, le pilotage, la performance EVOLUTION DU SI CDG Domaine Production Vision interne  Toute l’entreprise Vision interne, externe, réseau, Temps CT analyse passé  CT/MT/LT passé + futur Organisation Structure verticale Acteur exécutant  Structure horizontale + Parties prenantes Objectifs Productivité Coût Productivité/qualité Coût/Valeur Environnement Stable Certain National Quantitatif Instable Incertain Mondial Qualitatif, RSE ==) champ d’action Maîtrise des coûts : Maîtrise des coûts + amélioration continue processus : Pourquoi un tableau de bord ? - pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise - pour une prise de décision répartie - pour des informations adaptées à chaque décideur - pour le pilotage d’objectifs diversifiés - pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif Qualités des indicateurs quantifiable et mesurable fiable clair et facile à comprendre ( construit par les utilisateurs) consolidable lié à un référence, une norme, un historique pas trop nombreux Questions pour choisir un indicateur  que cherche-t on à mesurer ?  quelle précision est nécessaire à quelle fréquence faut-il mesurer ? qui génère l’information de base ? quels sont les utilisateurs intéressés ? Tableau de bord financier Analyse financière SIG FDR BFDR TN ROE ROCE Compte de résultat Bilan Analyse boursière PER EVA Cours de bourse Evaluation Patrimoniale good will cashs flow actualisés Bilan Tableau de bord stratégique Balanced scorecard Vision stratégique Axe organisation Axe client Axe financier Axe Amélioration Objectifs Orientations stratégiques Tableau de bord social Effectifs - démographie, âge, sexe… - flux, E/S, turn over - mobilité redéploiement - compétence Rémunérations - système de rémunérations, fixe, variable - analyse individuelle et collective pour piloter les salaires - coût du personnel, budget frais pers Evaluation - appréciation des performances, - formation, investissement, suivi, contrôle Climat social - conflit - risques sociaux - bilan social - bila sociétal 1re niveau performance socio- économique Indicateurs de productivité - CA/effectifs –VA/effectifs –EBE/effectifs – création valeur économique /effectifs Indicateurs de mise sous tension des ressources humaines pour la création de valeur - %rétribution performances individuelles & collectives/rétribution globale - %collaborateurs actionnaires – nb d’incidents dus à un manque de fiabilité individuelle et collective – nb réunions en retour d’expérience – nb de projets innovants 2ème niveau comportement Evolution du climat social et risque de conflictualité - niveau satisfaction personnel – litiges sur discrimination – coûts du contentieux RH – nb accords signés avec n syndicats représentatifs Indicateurs de dysfonctionnement - taux turn over par démission – taux de conflits – taux d’absentéisme – accidents travail Capacité de flexibilité - % personnel redéployé depuis 2 ans – taux mobilité interne 3ème niveau climat social Attractivité entreprise - nb candidature par poste – taux maintien du personnel – emplois offerts/acceptés – taux départ nouveaux entrants Développement des compétences - %personnel polycompétent – amélioration du taux et de la qualité de l’encadrement – capacité à s’enrichir des compétences externes Développement social - %femmes cadres supérieurs – budget formation/coût d’exploitation – existence d’une charte éthique Tableau de bord sociétal Société civile Environnement Client Actionnaire RH TBS Conclusion :méthodologie de diagnostic Contexte structurel & conjoncturel Diagnostic de l’entreprise Objectifs & stratégies Analyse des résultats Préconisations A/ contexte - secteur : taille, croissance, offre, demande, conjoncture, technologie - entreprise : taille, âge, histoire, hommes, position - économie : tendances macro, état, international B/ Diagnostic 70 Analyse concurrentielle matrices, 5 forces, cycle de vie 80Analyse technologique bonzai des technologies, TPM 90Analyse organisationnelle compétences clés, capacités organisationnelles  Synthèse dans SWOT Synthèse SWOT Forces de l’entreprise Faiblesses de l’entreprise Opportunités de l’environ nement Contraintes de l’environ nement C/ Analyse des résultats Financière à partir du bilan & CR Productive à partir des coûts Mercatique à partir des enquêtes Sociale à partir du bilan social Globale à partir des tableaux de bord uploads/Management/ pilotage-de-l-x27-entreprise-tableau-de-bord-social.pdf