Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines Pilotage social
Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines Pilotage social et performances 9e é d i t i o n Bernard Martory Daniel Crozet M A N A G E M E N T S U P © Dunod, 2016 5 rue Laromiguière, 75005 Paris ISBN 978-2-10-074316-2 III Intro duc tion 1 1 Le pilotage des effectifs et des compétences 9 Section 1 La mesure des effectifs 10 Section 2 L’approche des compétences 15 Section 3 La gestion prévisionnelle 24 2 Le recrutement du personnel 43 Section 1 La stratégie du recrutement 44 Section 2 La campagne de recrutement 50 Section 3 La gestion des entrées dans l’organisation 68 3 La gestion des carrières 75 Section 1 L’appréciation des salariés 76 Section 2 Le plan de développement des ressources humaines internes 83 4 Le pilotage de la formation 95 Section 1 La décision d’investir en formation 96 Section 2 Le pilotage des opérations de formation 104 Section 3 L’étude des retours sur investissement en formation 113 Table des matières IV Table des matières 5 La rémunération et la masse salariale 128 Section 1 Les systèmes de rémunération 129 Section 2 La détermination de la rémunération 140 Section 3 L’analyse des variations de la masse salariale 153 6 Définir et piloter les performances 172 Section 1 La performance et sa mesure 173 Section 2 Le pilotage des performances socio-économiques 182 Section 3 La participation dans ses différentes modalités 189 7 Les dysfonctionnements sociaux et leur mesure 201 Section 1 L’absentéisme, régulation individuelle à court terme 202 Section 2 Le turn-over, régulation individuelle à long terme 208 Section 3 Les conflits sociaux 217 Section 4 Les accidents du travail 220 Section 5 L’appréciation du climat social de l’entreprise 223 8 Les systèmes d’information 234 Section 1 Les politiques de communication dans les organisations 235 Section 2 Le système d’information sociale socle du pilotage 244 Section 3 L’audit social 261 9 La fonction ressources humaines en mutation 268 Section 1 Les nouveaux enjeux et le nouveau cadre de référence 269 Section 2 Les nouvelles pratiques de la gestion des ressources humaines 280 Section 3 Le pilotage par processus 287 Section 4 Les ressources humaines créatrices de valeur 294 Conclusion : Le personnel mix 305 Bibliographie 311 Index 313 1 La gestion des ressources humaines, c’est la gestion des hommes au travail dans des organisations. La gestion des ressources humaines est ici caractérisée par trois vocables : gestion, hommes au travail, organisations, qui seront successivement repris et définis. La gestion… Gérer, c’est effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager (le « ménager », en ancien fran çais) décident dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en sorte que leurs décisions soient appliquées et évaluées, modifiées le cas échéant. Une distinction doit être opérée entre la gestion et l’administration du personnel, laquelle consiste à réunir et organiser l’information afin d’éclairer les choix. L’administration du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics. Gérer les hommes, ce n’est donc pas réagir à court terme et sans vue synthétique à des solli citations momentanées. La fonction personnel est ici conçue non dans sa vision administrative de chambre d’enregistrement des lois sociales, mais dans son rôle de preneur de décisions. On soulignera la parité des problèmes de gestion du personnel avec ceux qui se posent dans d’autres domaines de la gestion des organisations, donc la nécessaire interaction et coordination des centres de décisions : – – avec les questions financières et comptables : le coût des hommes parmi les coûts subis par l’organisation ; Intro duc tion 2 Intro duc tion – – avec les problèmes relatifs à l’affectation et l’emploi des capacités techniques : relation des hommes et des postes de travail ; – – avec la question du pouvoir, de son attribution, de son organisation, de son exercice enfin ; – – avec l’exercice du contrôle et de la mesure de la performance et la nécessité d’apprécier la performance sociale. L’expression « pilotage social », de plus en plus souvent employée, traduit la mise sous tension de la gestion des hommes compte tenu des objectifs assignés à l’entreprise. Piloter les ressources humaines, c’est à la fois définir des cibles sociales ou socio-économiques et opérer les régulations en vue de les atteindre. Gérer le personnel, c’est effectuer des choix stratégiques, c’est-à-dire définir des options engageant l’unité à long terme, au niveau des directions générale et du personnel. Elles concernent essentiellement : – – la politique d’emploi : choix de niveaux de qualification, substitution capital- travail, affectation des hommes ; – – la politique de rémunération et d’avantages sociaux ; – – l’organisation et la transmission du pouvoir : déterminer et faire respecter les normes régissant l’activité du personnel dans l’organisation. Gérer le personnel, c’est effectuer des choix tactiques : il s’agit de la prise de déci sions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformité avec les choix stra tégiques. Ce seront, par exemple, des décisions d’embauche, de mise sur pied d’une action de formation, d’aménagement des postes de travail, fixer le montant d’une prime, négocier la mise en œuvre de la réduction du temps de travail, etc. … Des hommes au travail… La gestion des ressources humaines possède la double spécificité de concerner les hommes – facteur de production particulier – au travail, c’est-à-dire effectuant une activité contraignante. Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique : les hommes dispo sent d’une relative inertie au changement compensée par une assez grande adaptabilité aux situations diverses : « Les hommes sont moins maniables que les choses » (H. Bartoli). C’est dire que la gestion du personnel est aussi celle de la durée, des délais d’ajustement, des régula tions individuelles. Les hommes réagissent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité : « Entre l’événement qui les touche et la réponse qu’ils lui donnent s’interpose toute leur vie sociale, toutes leurs attentes professionnelles, tous leurs espoirs » (A. Touraine). C’est dire que toute décision doit tenir compte des person nalités, de l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamais un choix 3 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Intro duc tion dans l’absolu mais décision dans un contexte et en fonction des personnalités : « L’homme n’est pas seulement une main et un cœur mais il est aussi une tête, c’est- à-dire un agent autonome et libre capable de réagir non seulement contre la standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation psychologique » (M. Crozier). « Des hommes » : le pluriel indique qu’ils vivent au sein de groupes variés. « Les hommes qui constituent un atelier au travail ne sont pas purement et simplement des individus ; ils forment un groupe au sein duquel ils ont développé des habitudes de relations entre eux et avec leurs supérieurs, avec leur travail, avec les règlements de l’entreprise », affirme Elton Mayo qui, le premier, a pu montrer la réalité et les incidences d’une identification à une collectivité. Les groupes concernés sont à la fois : – – professionnels : un atelier, un bureau, un groupe de qualification, un groupe d’identifica tion, une section syndicale… – – extra-professionnels : familles, groupes de loisirs, d’activités locales… Le travail est une activité contraignante. C’est la nature du travail que d’être contrainte et c’est aussi la contrainte qui peut servir à le définir. En reprenant l’exemple donné par H. Guitton du guide de montagne suivi de son client, tous deux effectuant évidemment le même parcours, on s’aperçoit bien que seule l’existence d’une contrainte distingue le travail du guide par rapport au loisir que vit son compagnon de cordée. Le travail est de ce fait ressenti comme une « valeur négative ». En même temps, il valorise le travailleur, structure sa vie sociale, lui permet d’acquérir un revenu, tout en obéissant à des moti vations très différentes : vivre, se rendre utile, obtenir un statut social, s’épanouir, faire œuvre de création… On conclura que le travail n’est pas une activité homogène, ni dans la façon dont elle est ressentie ni dans les aspirations qui la motivent. Gérer le travail, c’est donc aussi gérer la diversité. … Dans des organisations Le champ de la gestion des ressources humaines se situe dans les organisations, c’est-à-dire, suivant l’acception traditionnelle, les institutions qui répondent aux trois critères suivants : – – ce sont des groupes sociaux, qui réunissent des individus désireux de réaliser le même objectif ; – – ce sont des groupes rationnellement organisés ; – – ce sont des groupes durables et finalisés. 4 Intro duc tion c Repère L’environnement change… la gestion des hommes aussi Règlement intérieur d’une entreprise (1880) 1. Piété, propreté et ponctualité font la force d’une bonne affaire. 2. Notre firme ayant considérablement réduit les horaires de travail, les employés de bureau n’auront plus à être présents que de sept heures du matin à six heures du soir, et ce, les jours uploads/Management/ pilotage-sociale.pdf
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- Publié le Mai 29, 2021
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