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Patricia MITRE CNAM Paris C1 – UV 25 524 – Développement des Systèmes d’Organis

Patricia MITRE CNAM Paris C1 – UV 25 524 – Développement des Systèmes d’Organisation Année 2003 / 2004 Auditeur n° 03 - 21010 PRATIQUES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Comment passer du discours à l’action David Autissier Jean-Michel Moutot DUNOD – 2003 BIOGRAPHIE DES AUTEURS .......................................................................................................................... 2 POSTULATS ......................................................................................................................................................... 2 HYPOTHESES ..................................................................................................................................................... 2 DEMONSTRATION ............................................................................................................................................ 3 RESUME DE L’OUVRAGE ................................................................................................................................ 3 PRINCIPALES CONCLUSIONS ..................................................................................................................... 21 DISCUSSION ET CRITIQUES ......................................................................................................................... 21 ACTUALITE DE LA QUESTION .................................................................................................................... 22 BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE ...................................................................................................... 22 Fiche de lecture PRATIQUES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Patricia Mitre Cycle C1 – Développement des Systèmes d’Organisation 2/22 BIOGRAPHIE DES AUTEURS Jean-Michel Moutot Aujourd’hui responsable de l’activité de conseil en conduite du changement au sein d’IBM, Jean Michel Moutot a également travaillé pendant près de 10 ans comme "agent du changement" interne (Schlumberger, Thomson) ou externe (IBM, Andersen Consulting) dans des secteurs ou des domaines fonctionnels multiples. Ces différentes expériences l'ont amené à diriger de nombreuses missions de transformation d'entreprises notamment relatives à des projets de systèmes d'information. Ingénieur diplômé de l’Ecole Nationale de l’Aviation Civile (Toulouse – 1993), il a ensuite obtenu un mastère spécialisé en marketing à HEC. Il travaille également, avec HEC, sur un projet de recherche sur les impacts des systèmes d'information dans les entreprises. David Autissier Maître de conférence, David Autissier assure des enseignements de management, contrôle de gestion, de système d’information et de conduite du changement à l'Université Paris XII et en écoles de commerce. Docteur de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne, ses travaux de recherche abordent plus particulièrement la théorie des organisations dans une optique constructive. Il intervient comme consultant depuis 10 ans sur les thèmes du pilotage, de la conduite du changement et du coaching. POSTULATS Pour faire face à un environnement en pleine évolution (fusions, restructurations, évolutions technologique, etc.), les entreprises sont contraintes de se remettre perpétuellement en cause, elles sont propulsées dans la spirale du changement. Afin de rendre opérationnelles ces transformations, les entreprises ont recours à la conduite du changement, qui se généralise comme pratique managériale. Mais faire le lien entre les volontés de changement et leur mise en œuvre n’est pas toujours facile. Le changement ne fait pas forcément l’unanimité car il symbolise tout aussi bien le progrès que le risque de perdre un existant connu. Il ne faut donc pas oublier qu’au coeur de la relation entre l’organisation et la technologie se trouvent les utilisateurs, avec ses capacités d’adaptation, mais également de résistance. HYPOTHESES Le passage du discours à l’action de changer n’est pas chose aisée. Les auteurs se proposent de nous présenter « la manière par laquelle on passe d’un discours sur le changement à l’action qui permet une application concrète du changement dans les pratiques Fiche de lecture PRATIQUES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Patricia Mitre Cycle C1 – Développement des Systèmes d’Organisation 3/22 opérationnelles » (page 8). Les acteurs ont assez bien compris le pourquoi du changement, l’actualité économique se charge de leur rappeler (fusion, fermeture d’entreprise), mais ce qui est plus difficile, c’est le comment. DEMONSTRATION Cet ouvrage se veut être une réponse à la problématique « comment déployer une action de conduite du changement ? ». Trois phases permettent de répondre à cette question : la première décrit les pratiques de conduite du changement actuellement utilisées en entreprise, en abordant trois dimensions qui sont les approches, les acteurs et les facteurs d’échec. En effet, même si les méthodes utilisées ont l’air prometteuses, elles n’ont pas toujours l’effet escompté sur le terrain. Pour conduire une mission de conduite du changement, il faut aussi comprendre le pourquoi du changement. Tel est l’objectif de la deuxième phase, en présentant les variables du changement, les résistances et les leviers d’actions. La troisième phase aborde la mise en pratique de la conduite du changement avec la méthode Change Way et propose des outils pour la mise en œuvre et le pilotage. RESUME DE L’OUVRAGE Partie 1 APPREHENDER LES PRATIQUES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Différentes démarches et pratiques du changement sont aujourd’hui proposées, auxquelles participent différents acteurs et rôles clés. Certains risques, les plus fréquemment rencontrés, ont également été identifiés. LES APPROCHES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Les méthodologies de types « gestion de projet » La première approche de conduite de changement est celle de type « gestion de projet ». Elle consiste à appliquer la méthodologie d’un projet classique, organisationnel ou plutôt informatique. Les différentes tâches sont formalisées et planifiées. Le suivi consiste à vérifier que ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées. Cette approche néglige souvent l’aspect humain car les responsables de projet ont souvent une culture plus informatique que fonctionnelle. Cette méthode peut cependant être utilisée si le projet n’est pas à même de générer des résistances. D’ou l’importance de dimensionner correctement l’accompagnement du changement et de choisir le mode d’intervention adéquat. Fiche de lecture PRATIQUES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Patricia Mitre Cycle C1 – Développement des Systèmes d’Organisation 4/22 Les approches structurées des grands cabinets de conseils Certains grands cabinets ont développé des méthodologies de conduite de changement, uniformisant ainsi la pratique du changement. IBM a ainsi développé la « Method Blue » (page 21) dont les grandes phases sont : préparer, cibler, sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer. Les approches structurées des grands cabinets sont donc des approches possibles qui vont du diagnostic de la capacité au changement jusqu’à la formation et à la communication. Cependant, ces méthodes sont principalement «basées sur le « comment » et non pas le « pourquoi » (page 22). Dans le déploiement de ces méthodes, le rôle du consultant est plus un rôle d’exécutant, la part d’analyse reste faible. Le consultant doit maîtriser les outils à sa disposition et être capable d’interpréter les résultats des différentes actions. L’approche du changement la plus souvent proposée se décompose en études et analyses préalables, en plan d’actions et mise en œuvre. • La phase étude (cartographie des acteurs, formalisation des processus et liste les procédures) permet d’analyser les impacts du projet et de prévoir les accompagnements à mettre en œuvre. La méthode RACI1 (page 25) peut ainsi être utilisée. Ce type de méthode permet de reconstruire l’intégralité des rôles des différents acteurs, métiers ou services concernés et de mettre ainsi en évidence les modes de travail (ex. : redondances de responsabilités), de qualifier les écarts de compétences des acteurs entre la situation actuelle et la situation cible du projet. Ce type d’approche est souvent complété d’analyses relatives à la culture et aux valeurs de l’entreprise, au mode de management,…Ces analyses permettent d’identifier les vrais leviers à mettre en place et d’estimer la charge du projet (ressources, délais,…). La dernière partie de l’ouvrage présentera une méthode pour pré-diagnostiquer le changement induit par le projet. • Les phases suivantes consiste à définir les actions (plan d’actions) et leur mise en œuvre pour atteindre la situation cible. Des actions de communication, puis, en fin de projet, de formation, permettent d’effectuer la transition. La mise en œuvre du projet est accompagnée d’un suivi de la réalité du changement opéré. Les approches structurées des grands cabinets sont souvent standardisées, connaissent des limites (trop de consultant juniors) et sont souvent dépassées lors de mises en œuvre dans des contextes sociaux difficiles. Les démarches psychosociologiques La plupart de ces approches, qui valorisent le travail en groupe, reposent sur les recherches de Lewin (1951) : la dynamique de groupe (page 31). Il s’agit d’approches plus 1 - R : Responsible : acteur qui a la responsabilité de la réalisation de la tâche ; A : Accountable : acteur qui assume la responsabilité globale de l’activité et ses conséquences ; C : Consulted : acteur qui est consulté pour réaliser l’activité ; I : Informed : acteur qui est informé de l’activité mais qui n’intervient pas dans sa réalisation. Fiche de lecture PRATIQUES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Patricia Mitre Cycle C1 – Développement des Systèmes d’Organisation 5/22 comportementales. Divers intervenants ont développé des techniques d’animation de groupe fondées sur une approche de pédagogie non directive. Le cabinet américain ODR, spécialisé en conduite du changement, s’est également inspiré des travaux de Lewin pour développer une approche méthodologique qui se fonde sur la définition du changement en tant que processus en trois étapes (passé de l’état actuel à l’état désiré en passant par l’état de transition - page 33). D’autres approches sont fondées sur les enseignements tirés des recherches sur le fonctionnement cérébral, comme celles du neurophysiologiste Spenny (1975). Ces approches se basent sur les fonctions impactées par le cerveau gauche (analyse, logique) et le cerveau droit (imagination, émotion). Différentes démarches et pratiques de conduite de changement peuvent donc être utilisées. STRUCTURES ET ACTEURS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Au démarrage du projet, le responsable va mettre en place une équipe de conduite du changement, qui s’appuiera sur des relais et cette structure sera activée par un sponsor. Constitution et positionnement d’une équipe de conduite du changement La question se pose souvent de la nécessité de créer une équipe de conduite du changement différente de uploads/Management/ pratiquesconduite-1262879367792.pdf