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PRESENTATION DE HENRI SAVALL Henri Savall est un économiste et professeur de sc

PRESENTATION DE HENRI SAVALL Henri Savall est un économiste et professeur de sciences de gestion. Il a écrit Maîtriser les coûts et les performances cachées. Il a crée l'ISEOR en 1976 avec Véronique Zardet. Il est rattaché à une équipe de recherche de l'université Lyon III. Les chercheurs mènent des études in vivo des pratiques de management en entreprise, organisées en phases de conceptualisation, d'expérimentation et d'évaluation. I-LA THEORIE DES COUTS CACHES Maitrise des coûts et performances cachés et ingénierie stratégique du roseau Page 1 Les coûts cachés ne sont pas repérés dans les systèmes d'information: budget, compte de résultats, comptabilité générale et analytique, tableau de bord. Ils se caractérisent par leur forte puissance à expliquer la qualité de fonctionnement d'une organisation. La définition des coûts cachés s'étend à la gestion des ressources humaines (GRH) et au management organisationnel au travers d'une analyse sur les hidden costs, à savoir les coûts mal observés, mal enregistrés par les systèmes comptables traditionnels. Coût caché signifie en fait coût performance caché. Pour l'ISEOR, les coûts cachés correspondent à des problèmes organisationnels et humains. Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation: dysfonctionnements > régulations > coûts cachés. 1) les dysfonctionnements Les dysfonctionnements de l’organisation, représentant l’écart entre le fonctionnement souhaité de l’entreprise et le fonctionnement réellement constaté. Les dysfonctionnements sont recensés à travers une grille d’analyse de six familles (conditions de travail, organisation du travail, gestion du temps, communication- coordination-concertation, formation intégrée, mise en œuvre stratégique), engendrés par une interaction entre des variables structurelles et des variables comportementales. Le dysfonctionnement représente une double réalité. C’est à la fois un signe symptomatique de dégradation de la performance sociale, de la gestion des ressources humaines, source d’insatisfaction, de mécontentement, d’inconfort, et un indicateur de sous-efficacité et de sous-efficience de l’entreprise, repérable à travers des coûts cachés mesurables. Il existe 5 grandes familles de dysfonctionnements élémentaires : L'absentéisme les accidents de travail la rotation du personnel la non qualité, ou défaut de qualité les écarts de productivité directe Ces dysfonctionnements empêchent l'entreprise d'exploiter ses ressources matérielles de façon efficiente. Cela a pour conséquence de gaspiller des ressources. Pour remédier aux dysfonctionnements, l'entreprise va mettre en oeuvre des actions correctives qui seront appelées actions de régulation. 2)Les actions de régulation : Les actions de régulation peuvent avoir comme conséquence : l'utilisation de temps supplémentaires pour résoudre le problème une perte de production une surconsommation de matière le recours à des acteurs externes à l'entreprise Les régulations des dysfonctionnements sont regroupées en deux catégories : Maitrise des coûts et performances cachés et ingénierie stratégique du roseau Page 2 Activités humaines : Le personnel de l'entreprise fait des activités supplémentaires qu'il n'aurait pas fait en temps normal. Consommation de produits : La régulation du dysfonctionnement nécessite de consommer des biens matériels de l'entreprise. L'incidence économique des actions de régulation est matérialisée par des coûts cachés. 3)Les coûts cachés Les coûts cachés sont les conséquences économiques des dysfonctionnements, car ils entraînent la consommation de ressources ou la perte d’opportunités économiques pour l’entreprise. Un coût caché peut être défini comme étant un coût qui n'a pas d'existence dans le système d'information de l'entreprise Les coûts cachés, ainsi dénommés parce qu’ils ne sont pas repérés dans les systèmes d’information existants, sont mesurés grâce à cinq indicateurs complémentaires l’absentéisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, les défauts de qualité et les écarts de productivité directe. Le niveau des coûts cachés est un indicateur de la forte élasticité des coûts d'activités.Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures comptables de l'entreprise, ni dans les tableaux de bord. A contrario, un coût visible désigne les coûts apparaissant dans la comptabilité de l'entreprise. Les coûts cachés peuvent être incorporés dans les coûts visibles et donc apparaître dans le bilan. Il existe cependant des coûts qui ne sont pas inclus dans la comptabilité de l'entreprise. Les coûts incorporés dans les coûts visibles Ces coûts sont dilués dans les différentes écritures comptables de l'entreprise, et ne sont donc pas clairement identifiés par des lignes spécifiques, c'est pour cette raison qu'ils font partie de la catégorie des coûts cachés. Les coûts non compris dans les coûts visibles Ce sont les coûts issus d'une absence de production à cause des dysfonctionnements. Ce sont des temps rémunérés qui ne se traduisent pas par un produit. Il faut une interaction pour que tous les acteurs de l'entreprise aident à la détection et à l'évaluation des coûts cachés. A partir d'entretiens semi-directifs, avec des acteurs de tous les niveaux de l'entreprise on recense les dysfonctionnements c'est-à-dire les écarts entre le fonctionnement réel et le fonctionnement attendu. Cela regroupe différents problèmes quotidiens: machines mal réglées, opérateur mal formé, mauvaise communication,... Ensuite on procède à des entretiens avec l'encadrement de proximité, pour comprendre comment ces dysfonctionnements sont régulés. II-EVALUATION DES COUTS CACHES Maitrise des coûts et performances cachés et ingénierie stratégique du roseau Page 3 Il existe une méthode permettant d'évaluer les coûts cachés. Il s'agit de la méthode SOF (Social, Organisationnel, Financier) Cette méthode est composée de trois(3) modules : Le module social Le module organisationnel Le module financier module social -Mettre en évidence les dysfonctionnements, -Lister les dysfonctionnements, -Définir quelles sont les relations entre les dysfonctionnements, -Structurer les dysfonctionnements en catégories -Réaliser un Pareto des dysfonctionnements en fonction du nombre d'occurrences par catégorie module organisationne l -Lister quelles sont les actions de régulation qui ont été mises en œuvre -Evaluer quels sont les impacts des actions mises en œuvre module financier -Donner une estimation chiffrée des coûts de chacune des actions. III-LES SOLUTIONS AUX COUTS CACHES L'efficacité et l'efficience des entreprises et des organisations dépend de leur capacité à articuler les méthodes de gestion classiques à la dimension humaine et sociale de leur fonctionnement et de leur performance globale. Le management socio-économique est la solution. En résumé, il faut créer de nouvelles formes d'organisation et d'analyse. Le management socio-économique permet de structurer l'évolution de l'entreprise selon trois axes de pilotage: les décisions politiques apportent l'impulsion d'énergie nécessaire au parcours stratégique de l'entreprise. Un processus de mise en œuvre considéré comme une succession de cycles périodiques de résolution des problèmes rencontrés chemin faisant. Six outils originaux de management créés, expérimentés, implantés et évalués par l'ISEOR. Les six outils sont les suivants : -Le contrat d'activité périodiquement négociable (CAPN) : il formalise les objectifs prioritaires et les moyens mis à disposition, pour chaque personne de l'entreprise, au travers d'un double dialogue semestriel personnalisé avec le supérieur hiérarchique direct. Il lui est attaché un complément de rémunération lié à l'atteinte d'objectifs collectifs, d'équipe et Maitrise des coûts et performances cachés et ingénierie stratégique du roseau Page 4 individuels, autofinancé par la baisse des coûts cachés. -La grille de compétences (GC) : synoptique permettant de visualiser les compétences effectives disponibles d'une équipe et son organisation concrète. Elle permet d'élaborer un plan de formation intégrée particulièrement bien adapté à chaque personne et aux besoins évolutifs de l'équipe. -Le plan d'actions prioritaires (PAP) : inventaire des actions à réaliser dans un semestre pour atteindre les objectifs prioritaires après arbitrage sur les priorités et test de faisabilité en ressources disponibles. -Le tableau de bord de pilotage (TDBP) : regroupe les indicateurs qualitatifs, quantitatifs ou financiers utilisés par chaque membre de l'encadrement pour piloter concrètement les personnes et les activités de sa zone de responsabilité. Il permet de mesurer, d'évaluer, de suivre la réalisation des actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnelles et stratégiques. -La grille d'auto-analyse du temps ou gestion du temps (GDT) : recherche d'une structure plus efficace de l'emploi du temps en développant la programmation individuelle et collective ainsi que la délégation concertée. -Le plan d'actions stratégiques internes et externes (PASINTEX) : clarifie la stratégie de l'entreprise à 3 ou 5 ans, aussi bien vis-à-vis de ses cibles externes (clients, fournisseurs, concurrents, institutions...)que de ses cibles internes (du dirigeant à l'employé). Il est réactualisé chaque année pour tenir compte de l'évolution de son environnement externe pertinent et de son "environnement" interne (car le personnel fait en permanence la navette entre l'extérieur et l'intérieur de l'entreprise. IV-INGENIERIE STRATEGIQUE DU ROSEAU Maitrise des coûts et performances cachés et ingénierie stratégique du roseau Page 5 L’ingénierie stratégique s’explique par l’analyse socio-économique L’analyse socio-économique évalue la performance globale de l’entreprise, associant la performance économique à court terme (résultats immédiats), à moyen terme (création de potentiel) et la performance sociale. Les variables du modèle sont à la fois des variables d’analyse proposant une vision renouvelée de l’entreprise où les phénomènes sociaux et les phénomènes économiques sont simultanément appréhendés, et des variables de prescription ou d’action, suggérant de nouveaux critères de rationalité dans la prise de décision de management. Les processus de changement et d’ingénierie stratégiques, organisationnels, sociaux doivent être analysés aujourd’hui dans la perspective de stratégies proactives, par lesquelles les entreprises adoptent une démarche et une perspective d’anticipation et d’innovation beaucoup plus sereines et créatrices que dans les stratégies trivialement qualifiées de réactives. 1) Origine de la théorie socio-économique L’approche socio-économique des conditions uploads/Management/ presentation-de-henri-savall-i-la-theorie-des-couts-caches.pdf