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Université IBN ZOHR Faculté des sciences juridiques, Economiques et Sociales Ag

Université IBN ZOHR Faculté des sciences juridiques, Economiques et Sociales Agadir. Master : Contrôle de gestion et systèmes d’information. Module : Contrôle de gestion Exposé sous le thème Contrôle de gestion Et Structure organisationnelle Réalisé par : Encadré par : Sana Ait mbarek Dr. Said akrich Abdeljalil laaboubi Année universitaire : 2020\2021 SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE 1 : Les structures organisationnelle. Section 1 : Définition et l’importance de la structure organisationnelle Section 2 : Les modèles de structures organisationnelle CHAPITRE 2 : Le contrôle de gestion et sa place dans l’organisation . Section 1 : Les missions d’un contrôleur de gestion. Section 2 : La place de contrôle de gestion dans l’organisation. CHAPITRE 3 : La dépendance entre le contrôle de gestion et la structure organisationnelle. Section 1 : L’influence des configurations structurelles sur le contrôle de gestion (Selon henry Mintzberg) Section 2 : Le contrôle de gestion comme outil d’orientation des comportements CONCLUSION. CHAPITRE 1 : Les structures organisationnelle. I- Définition et L’importance de la structure organisationnelle Définition Le terme « structure organisationnelle» vient de la théorie de l’organisation et dans le cas d’une entreprise, désigne le cadre hiérarchique qui définit la division interne de travail. Une structure organisationnelle sert à structurer une entreprise en fonction de ses objectifs propres (par exemple augmenter la production, sécuriser l’avenir, favoriser la croissance). Elle permet de clarifier les points suivants : Quelles sont les fonctions et les départements qui existent dans l’entreprise ? De quelles responsabilités disposent-ils ? Comment le réseau de relations est-il structuré ? À quoi ressemble la hiérarchie d’informations et de commandes ? Remarque Dans la théorie scientifique des organisations, on distingue la structure organisationnelle et l’organisation des processus. La première détermine qui doit faire quoi et avec quel soutien, tandis que la seconde détermine quand, où et comment sont menées ces activités. L’importance de la structure organisationnelle dans les entreprises. Les entreprises ont besoin d’une structure claire pour fonctionner sans problème et croître en même temps. Sans structure, il n’y a pas d’objectif clair, ni pour la direction, ni pour les employés. Personne ne sait exactement ce qui relève de sa compétence et à qui rendre compte. Ceci crée de la confusion et du stress, et rend les conflits de responsabilités presque inévitables. Il en résulte un manque de coordination et une certaine lenteur dans les processus décisionnels, ce qui peut avoir un impact à long terme sur l’efficacité économique d’une entreprise. Une structure organisationnelle bien pensée, qui définit les chaînes de direction, les marges de contrôle et les canaux de communication de manière compréhensible, permet d’aligner toutes les énergies sur les objectifs de l’entreprise. II -Les modèles de structures organisationnelle Structure verticale ou fonctionnelle . Source : https://www.ionos.fr/startupguide/creation/structure-organisationnelle Les avantages de la structure verticale Mise en œuvre simple Répartition des rôles et fonction est claire Regroupement des compétences par fonction Les inconvénients de la structure verticale Structure rigide : faible capacité d’adaptation aux changements. L’absence de la polyvalence Risque de conflits entre services fonctionnelles. Structure matricielle (par projets ) La structure matricielle permet de gérer les employés et les ressources matérielles de façon verticale mais elle permet de gérer les projets de façon transversale. Avec ce type de structure, l’idée est de faire travailler les employés hors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. Source : https://www.ionos.fr/startupguide/creation/structure-organisationnelle Les avantages de la structure matricielle Bien adapté à une gestion par produit ou par marché. Permet d’organiser le travail. La flexibilité du travail. Les inconvénients de la structure matricielle Risque de conflits Couts élevés Le mal partage des taches peut entrainer des dysfonctionnements Structure horizontale (participative) Source : adapté de La gestion stratégique au service des OSBL des arts et de la culture : Guide pratique pour les petites équipes, Johanne Turbide et al., 2013, pp. 61-63 Les avantages de la structure horizontale  Le pouvoir décisionnel garde une certaine unité ou autonomie tout en étant polyvalent.  La gestion de l’entreprise sur le LT se fait par les directeurs opérationnels, et celle des opérations sur le CT se fait par directeurs fonctionnels, avec une coordination continue. Les inconvénients de la structure horizontale .  La structure horizontale présente le risque de conflits entre les salariés et leur supérieures hiérarchique directs. Manque de prise d’initiative de la part des directeurs fonctionnels. Chapitre 2 : Le contrôle de gestion et sa place dans l'organisation. 1-Les Missions d'un contrôleur de gestion La fonction de contrôleur de gestion est apparue aux États-Unis dès les années 1920, dès lors que la taille des entreprises l’a rendue nécessaire Les missions d'un contrôleur de gestion sont très différentes d’une entreprise à une autre même si la fonction porte le même nom. En effet, le terme « contrôle de gestion » recouvre aussi bien du simple contrôle budgétaire que des rôles plus complets intégrant du conseil en stratégie. Généralement les missions du contrôle de gestion s’inscrivent dans le tripôle dynamique : prévoir, mesurer, réagir Les missions du contrôle de gestion Prévoir Le contrôleur de gestion définit le calendrier des tâches à accomplir, les procédures et les formats de collecte de données. Ce processus peut avoir plusieurs horizons temporels : à long terme : le plan stratégique ; à moyen terme : le plan opérationnel ; à court terme : le budget. Pour le plan déclinant les principaux objectifs stratégiques, le contrôle de gestion chiffre les grandes enveloppes de moyens, le niveau de rentabilité et l’évolution de la structure du bilan. Pour le plan opérationnel, les directions des opérations imaginent les réponses adaptées aux objectifs stratégiques. Le contrôle de gestion étudie l’intérêt économique des propositions pour alimenter un dialogue de gestion entre la direction générale et les directions des opérations : mesure des risques, vitesse de mise en œuvre… Une fois le plan opérationnel approuvé, les services de chaque direction opérationnelle précisent les projets d’amélioration, les ressources nécessaires et les résultats escomptés que le contrôle de gestion détaille par nature et mensualise sur l’année à venir Mesurer Le budget fixe les points de repère sur le chemin du but stratégique. Ceux-ci sont comparés aux réalisations. Le contrôle de gestion procède dans un premier temps au calcul des écarts puis il les analyse pour dégager les causes principales et induire des actions correctives. À ces calculs financiers s’ajoute la mise en place de tableaux de bord pour aider le management à mieux piloter la performance. Le contrôleur de gestion a le rôle de conseiller sur la base des indicateurs pertinents à retenir Réagir Le but ultime du plan d’action est d’inciter le management à réagir au présent, c’est- à-dire décider qui fait quoi, quand, avec quelles ressources et pour quels résultats. Le contrôleur de gestion s’assure de la formalisation et du suivi des plans d’action. Il a ainsi tous les éléments pour recalculer les résultats de la période à venir et capitalise les expériences vécues par les organisations 2- Le place du contrôle de gestion dans l'organisation Il est nécessaire de rappeler qu’un véritable service de contrôle de gestion est rare dans les entreprises et que sa présence est limitée aux grandes entreprises. A- Une position fonctionnelle Le contrôleur de gestion est rattaché à une direction fonctionnelle administrative, comptable et financière. Cette organisation correspond à un contrôle de gestion limité à un rôle de suivi a posteriori et donc davantage à un service de comptabilité analytique baptisé contrôle de gestion L’horizon du contrôleur de gestion est alors limité à l’exercice comptable, sa mission s’inscrit en complément de la comptabilité financière et ne coïncide pas avec la définition actuelle du contrôle de gestion B- Une position d’état-major Le contrôle de gestion occupe une place de staff ou d’état-major disposant, non pas d’une autorité hiérarchique, mais d’une autorité de spécialité. Le contrôleur de gestion joue un rôle de support aux autres fonctions et peut remplir pleinement sa mission de pilote et d’animateur du système d’information L’horizon du contrôleur de gestion s’élargit et s’allonge puisqu’il intervient : – dans le processus de planification stratégique ; – dans le processus de mobilisation et d’animation des acteurs ; – dans la prise de décisions à long terme : choix d’investissement, partenariat.. Chapitre 3 :La dépendance entre le contrôle de gestion et la structure organisationnelle 1- l'influence des configurations structurelles sur Le contrôle de gestion (selon Henry Mintzberg) Henry Mintzberg propose une représentation des structures sous forme de schémas, Pour lui l’organisation comprend 5 parties clés et 6 mécanismes de coordination Les 5 parties clés des structures Le sommet stratégique représentant le centre décisionnel de l’entité ; La ligne hiérarchique permettant les communications ascendantes et descendantes entre les différents niveaux hiérarchiques ; La base opérationnelle comprenant les acteurs en contact étroit avec l’output (bien ou service); La technostructure constituée par les services chargés d’instaurer des règles de fonctionnement ou des processus (bureau des méthodes...) ; Le support logistique regroupant les acteurs au service des autres (logistique, reprographie, maintenance...) Les mécanismes de coordination des structure Ces parties clés sont coordonnées grâce à l’un des 6 mécanismes de coordination suivants : Supervision directe : les uploads/Management/ rapport-cg-et-so-dernier-version 1 .pdf