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Bibliographie sur l’organisation de la formation, Bélanger Paul et Démontagne,

Bibliographie sur l’organisation de la formation, Bélanger Paul et Démontagne, Céline P. Bélanger et C. Démontagne 1 CIRDEP Centre interdisciplinaire de recherche/développement sur l’éducation permanente CIRDEP, Sciences de l’Éducation Université du Québec à Montréal 1205 rue St Denis Montréal H2Y 3Y7 Canada (Fax: 1 514 987 4608) Les pratiques et l'organisation de la formation en entreprise Bibliographie commentée Paul Bélanger et Céline Démontagne Montréal Mai 2005 Bibliographie sur l’organisation de la formation, Bélanger Paul et Démontagne, Céline P. Bélanger et C. Démontagne 2 PLAN 1. Le développement de l'organisation de la formation en entreprise. 1.1 Il s'observe à travers la structuration de l'offre de formation et à travers sa mise en oeuvre. 1.1.1 La structuration de l'offre de formation. 1.1.2 La structuration de la mise en œuvre de la formation. 1.2 Néanmoins, l'accessibilité de la formation reste encore limitée. 1.3 Et les formes de la formation restent traditionnelles pour le monde de la petite et de la moyenne entreprise. 2. L'articulation de la formation aux stratégies techniques et économiques des entreprises. 2.1 Le rôle de la formation vis-à-vis des changements organisationnels. 2.2 Le rôle de la formation vis-à-vis du développement des compétences. 2.2.1 La mobilisation des connaissances dans l'action. 2.2.2 Les liens entre formation et parcours professionnels. 2.3 Le rôle de la formation dans l'activité productive. 2.4 L'organisation apprenante et la gestion continue des savoirs. 2.4.1 La définition des concepts d'organisation apprenante et d'organisation qualifiante. 2.4.2 Les éléments de succès. 2.4.3 Les critiques. 2.5 La difficile mesure du rendement. 3. Le rôle du formateur. 3.1 Les domaines et compétences les plus en demande. 3.2 L'émergence du formateur-consultant et des formateurs occasionnels. Bibliographie sur l’organisation de la formation, Bélanger Paul et Démontagne, Céline P. Bélanger et C. Démontagne 3 1. Le développement de l'organisation de la formation en entreprise 1.1. Le développement de l'organisation de la formation en entreprise s'observe à travers la structuration de l'offre de formation et à travers sa mise en oeuvre. 1.1.1. La structuration de l'offre de formation À propos de la structuration de l'offre de formation, et suite à une étude menée auprès de 15 entreprises québécoises, Doray, Bagaoui et Ricard (1994) constataient déjà en 1994 qu'il existe une grande diversité des activités de formation (techniques, générales, d'alphabétisation, de gestion). Différents auteurs dressent des typologies des activités et offres de formation. Grenier (1997) observe soit l'utilisation presque exclusive des services de firmes d'experts externes, soit le recours unique à des formateurs internes, spécialistes en RH ou experts venant du terrain ou encore la formule mixte: des employés devenant formateurs et recevant une formation de formateur de la part de formateurs-conseil externes spécialisés. De son côté, Soyer (1999) décrit cinq types de formations en se référant à la fois aux objectifs qu'elles visent et à leurs modalités de gestion respectives: la formation « adaptation », la formation « gestion prévisionnelle du personnel », la formation aux outils intellectuels de base et à la « culture d'entreprise », et enfin la formation « projet d'entreprise ». Il est intéressant de décrire plus en détail les modalités de gestion de chacune d'elles car elles permettent de situer la formation dans l'organigramme de l'entreprise : - La formation « adaptation » recherche l'amélioration des résultats opérationnels et elle est généralement placée sous la responsabilité directe de la ligne hiérarchique, - La formation « gestion prévisionnelle du personnel » vise le maintien de l'emploi ou le développement de la motivation par le biais de la promotion interne. Elle implique les spécialistes de la Direction des ressources humaines, - La formation aux outils intellectuels de base vise la montée en niveau du personnel et elle fonctionne généralement sur la base du volontariat, - La formation « culture d'entreprise » est proposée à l'ensemble des salariés une fois que la direction de l'entreprise a définit ce qui constitue la culture commune de la société. C'est le stagiaire qui dispose de l'essentiel du pouvoir d'inscription, - La formation « projet d'entreprise » est lancée en accompagnement de certains projets de l'entreprise (lancement d'un projet qualité, plan d'amélioration de l'utilisation de certaines ressources, etc.…). Bibliographie sur l’organisation de la formation, Bélanger Paul et Démontagne, Céline P. Bélanger et C. Démontagne 4 Les budgets de telles actions sont centralisés et l'encadrement se doit d'encourager la participation de ses collaborateurs. 1.1.2 La structuration de la mise en œuvre de la formation La mise en oeuvre des formations s'est structurée dans certaines entreprises dites « à succès ». Doray, Bagaoui et Ricard (1994) rapportent le développement de l'embauche d'un responsable ou de la mise sur pied d'un service de formation, et la formalisation des étapes en amont et en aval de la mise en oeuvre des programmes de formations. Goldstein et Ford (2002), démontrant la diversité des activités, constatent une différentiation de la mise en œuvre et de la gestion de la formation : le diagnostique des besoins et la planification de l’environnement de la formation, le contexte de formation comme telle, ainsi que la phase d'évaluation et de suivi, ce qui confirme la variété des interventions et systèmes de formation en entreprises. Soyer (1999) donne des explications sur les raisons de cette structuration. La formation est utilisée comme moyen d'ajustement pour parvenir à « une bonne gestion des compétences du personnel, au déploiement de l'autonomie et à l'utilisation d'un management de l'efficacité collective. Bélanger, Larivière et Voyer (2004) reprennent en partie cette hypothèse, insistant sur les demandes de développement des compétences issues de la transformation de l’action productive. De ce fait, les gestionnaires de formation participent plus étroitement à la gestion des ressources humaines et introduisent un nouvel élément : miser sur le potentiel de flexibilité interne du personnel. La conséquence de cet accroissement des attentes liées à la formation et de la complexification des moyens mis en œuvre est un développement accéléré de l'organisation de la formation. Soyer relate que la fonction formation en devient une pour laquelle la mise en place de réseaux animés par les responsables de formation est devenue nécessaire. Il constate, parallèlement au développement de l'organisation de la formation, une professionnalisation des fonctions liées à ce domaine, notamment pour le métier de responsable de formation, un développement des programmes et diplômes préparant à ses divers métiers et une augmentation des effectifs des professionnels de la formation. De plus, Soyer décrit les modes d'organisation de la formation comme un passage obligé pour rationaliser l'investissement en formation. La montée des programmes de formation en ingénierie de formation est révélatrice de cette tendance (Le Boterf, 2002, 1985; Ardouin 2003; Meignant 2003). Bibliographie sur l’organisation de la formation, Bélanger Paul et Démontagne, Céline P. Bélanger et C. Démontagne 5 Pour illustrer le fait que la mise en oeuvre de la formation se structure, on peut se pencher sur les étapes d'une méthodologie de construction et de mise en œuvre d'un dispositif de formation, bref de planification de la formation en entreprise (Lebrun 1994). On trouve de manière assez fréquente chez différents auteurs la description des phases suivantes: l'établissement d'un avant-projet par les spécialistes de la fonction formation, la validation en Développement des ressources humaines (DRH) avec les autres spécialistes de la fonction personnel, une première validation par la direction, la consultation des instances représentatives du personnel, la présentation des principes aux managers, la réception de l'accord final de la direction, l'élaboration de règles d'application, la diffusion d'un guide pratique, la mise en œuvre d'un plan d'information et l'évaluation et l'audit de la politique (Meignant 2001; Soyer 1999). Seguin et Vérot (1993) décrivent une étude de cas basée sur le fonctionnement du dispositif de formation du ministère de l'Agriculture et de la Forêt en France proposant une méthodologie pour non seulement observer et analyser les dispositifs de formation, mais aussi les développer. Le but de tels dispositifs est de répondre aux nouveaux besoins de compétences nés de la transformation de l'activité de l'administration. En effet, la méthodologie utilisée pour la mise en oeuvre de ce dispositif témoigne de trois nécessités de l'organisation de dispositifs de formation: « définir l'image à long terme de l'organisation vers laquelle on veut tendre », avoir des outils et des méthodes adaptés et également faire en sorte que l'ensemble des acteurs soit mobilisé. Parmi les éléments de méthodologie que l'on peut retenir, il y a d’abord la mise en place d'un « groupe de pilotage » dont la mission est de veiller au bon déroulement du processus, de l’examen de l'information aux salariés et des réajustements opérés. Il assure « une élaboration de référentiels de métiers » par un « groupe métier » constitué de « salariés », acteurs des emplois analysés et représentants hiérarchiques de l'entreprise ou de l'administration. Son rôle est de mener une « démarche d'analyse permettant l'identification des divers emplois, le recueil d'informations sur les activités de ces emplois, la mise en évidence des facteurs d'évolution liés à ces emplois et la précision des compétences nécessaires pour chaque activité », ainsi que de réunir la documentation sur le « référentiel de métier ». Le sens d’un tel dispositif uploads/Management/ recherches-t1-belanger-demontagne.pdf