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© Supply Chain Masters 2011 – Tous droits réservés – www.supplychain-masters.fr – Version 2.0 – 06/01/2011 1/41 Relever ensemble le défi logistique des PME RÉFÉRENTIEL SUPPLY CHAIN MASTER ROUE DE LA SUPPLY CHAIN Le référentiel SCM / PME couvre l’ensemble des fonctionnalités de la logistique et du Supply Chain Management. Symbolisé par la Roue de la Supply Chain, il se compose de 25 modules clés depuis la stratégie d’entreprise jusqu’à la mesure des performances en passant par les différentes composantes de la logistique. Appliqué aux PME des produits de grande consommation, des biens d'équipement, de la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de l’édition, du luxe, de la santé, etc., il constitue à la fois un guide pédagogique pour comprendre les enjeux et le fonctionnement de la Supply Chain et une grille de maturité pour évaluer les forces et faiblesses logistiques des entreprises sur une échelle de 0 à 4. En moins d'une journée, la mise en œuvre du référentiel SCM permet de se situer sur l’échelle de maturité et d’établir un plan d’actions prioritaires pour renforcer les maillons faibles. Pour la maîtrise des leviers logistiques, les différents modules ont été construits selon l’approche PDCA (Plan, Do, Check, Act) d’améliora- tion continue ou roue de Deming. © Supply Chain Masters 2011 – Tous droits réservés – www.supplychain-masters.fr – Version 2.0 – 06/01/2011 2/41 S’agissant de faire « mieux, plus vite, moins cher, plus proche » sur l’ensemble de la supply chain, les axes de progrès sont définis dans le cadre d’une stratégie commune. Ils s’appuient sur des processus de collaboration client- fournisseur, des synergies interentre- prises et des outils de pilotage en temps réel pour augmenter les performances globales de la chaîne en termes d’amélioration des revenus, de réduction des coûts et de respect de l’environnement. ÉCHELLE DE MATURITÉ Conçu pour la compétitivité des PME de 10 à 250 salariés du secteur des produits de grande consommation (PGC) des biens d'équipement, de la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de l’édition, du luxe, de la santé, etc., le référentiel « Supply Chain Master / PME » permet de dresser un bilan complet des pratiques logistiques de l’entreprise, d’en mesurer les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir un plan d’actions prioritaires. Développé par des experts Supply Chain issus de l’industrie, de la distribution et de la prestation logistique, il intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques logistiques promus par les organismes nationaux et internationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS, etc. Les indices 0, 1, 2, 3 et 4 décrivent cinq niveaux de maturité logistique depuis l’absence de structure logistique (0) jusqu’au stade avancé de la supply chain collaborative (Supply Chain 4*) en passant par les étapes intermédiaires de logistique fragmentée (1*), d’excellence interne (2*) et d’intégration externe (3*). L’alignement du référentiel « Supply Chain Master / PME » sur les référentiels Supply Chain utilisés par les grands groupes permet aux PME de se situer par rapport aux exigences des donneurs d’ordres, d’identifier des axes de progrès logistiques, de s’améliorer individuellement, conjointement, collectivement et de se benchmarker entre elles et par rapport aux fleurons de l’industrie. Supply Chain  Durée de mise en œuvre < 1 jour Supply Chain collaborative Supply Chain  Intégration externe Supply Chain  Excellence interne Supply Chain  Logistique fragmentée Logistique non formalisée Pour toute information, contacter : Thierry JOUENNE, CFPIM, SUPPLY CHAIN MASTERS, t.jouenne@supplychain-masters.fr – Tél : 06 62 68 88 15 L’entreprise n’a pas défini sa vision, ses missions et ses objectifs à long terme. Elle ignore les concepts de gestion industrielle et logistique. La logistique n’est pas formalisée et se réduit à des activités d’exécution. Elle n’est pas considérée comme un levier de performance. Pour chacun des partenaires clés (clients, prestataires logistiques, fournisseurs), l’entre- prise met en œuvre une stratégie et des accords de service définis en fonction d’objectifs cibles. Les accords de service s’appuient sur un ensemble de règles, de bonnes pratiques et d’indicateurs communs de performance. Les échanges d’informa- tion liés aux commandes et aux livraisons utilisent l’EDI et les standards internationaux GS1. La logistique est fragmen- tée par silos fonctionnels où les arbitrages sont le plus souvent locaux. Les activités du processus logistique sont dissociées et réparties entre les fonctions Vente, Production et Achats. La logistique se limite le plus souvent à l'exécution des commandes et à la gestion des stocks. Les situations de rupture, d’excédent de stock et de surcoût sont fréquentes. L’organisation, le processus et le système d’information logistique sont intégrés et alignés sur les objectifs straté- giques de l’entreprise. La logistique englobe la planification, l’exécution et la maîtrise des flux d’approvisionnement, de production, de distribu- tion, de SAV et de retour des produits. Sa performance et sa contribution aux résul- tats de l’entreprise sont comprises et continuel- lement améliorées. © Supply Chain Masters 2011 – Tous droits réservés – www.supplychain-masters.fr – Version 2.0 – 06/01/2011 3/41 SOMMAIRE Référentiel Supply Chain Master …..…….…………………………………………………………………………..……… p. 1 Echelle de maturité …………...………..…………………………….………………………………………………………… p. 2 Sommaire ……………..…………………………………………………….…………………………………………………… p. 3 1. Stratégie d’entreprise ………………..………………………………………………………………………….……... p. 4 2. Stratégie logistique ………………………………………………………………………………..…………….……... p. 5 3. Organisation logistique ………………………………………………………………………………………….……… p. 7 4. Processus logistique …………………………………………………………………………………………….…...… p. 9 5. Systèmes d’information ………………………………………………………………………………………….…..… p. 10 6. Standards de communication ……………………………………………………………………………………….... p. 11 7. Gestion de la demande …………………………………………………………………………………..………….… p. 12 8. Gestion de la distribution et du transport …...………………………………………………………….…….…….… p. 14 9. Gestion des stocks ……………………………………………………………………………………….…………..… p. 17 10. Gestion de la production …………………………………………………………………………………..….……….. p. 20 11. Gestion des approvisionnements …………………………………………………………………............................ p. 22 12. Gestion du soutien après-vente ………………………………………………………………………………………. p. 24 13. Gestion des retours …………………………………………………………………………………………................ p. 25 14. Gestion des flux import-export ………………………………………………………………………………………… p. 26 15. Gestion de la traçabilité ………………………………………………………………………………………………… p. 27 16. Gestion du service client ……………………..…………………………………………………..……………………. p. 28 17. Efficience logistique …………………….…………………………………………………..………………………….. p. 29 18. Réactivité logistique ………………………….………………………………………………………………………… p. 30 19. Innovation & Logistique ………………………………………………………………………………………………… p. 32 20. Logistique & Rentabilité …...………………………….………………………………………................................... p. 33 21. Logistique & Environnement ……..……………..……………………………………………………………………… p. 34 22. Logistique & Société …………………..……………………………………………………………………..……….… p. 35 23. Maîtrise des risques …..………………………………………………………………………………………………… p. 36 24. Mesure des performances logistiques ……………………………………………………………………………...… p. 38 25. Implication, motivation et formation du personnel ………………………………………………………………...… p. 39 Synthèse des résultats ……………………..…………..……………………………………………………..……………..…. p. 40 Formation aux « 10 règles d’or « de la Supply Chain …………………………………………………………….. p. 41 © Supply Chain Masters 2011 – Tous droits réservés – www.supplychain-masters.fr – Version 2.0 – 06/01/2011 4/41 1 2 4 1 3 2/2 1. STRATÉGIE D’ENTREPRISE RÉFÉRENTIEL Critères d’évaluation Définition 0 – Rien de formalisé 1 – Logistique fragmentée 2 – Excellence interne 3 – Intégration externe 4 – Supply Chain collaborative Stratégie d’entreprise En l’absence de réflexion stratégique, de priorités et d’objectifs clairs, l’entreprise ne peut atteindre ses buts et rivaliser avec la concurrence. La stratégie est une orientation long terme selon laquelle une entreprise détermine ses objectifs, formule les politiques et les plans pour les atteindre, définit les marchés et les segments à investir, conçoit une organisation souple et efficace, se dote de ressources et développe des avantages concurrentiels pour augmenter son chiffre d'affaires et ses marges. A partir de la vision et de l'analyse du marché et de l’environnement concurren- tiel, la stratégie est formali- sée à l'aide d'une carte stratégique et de balanced scorecards (BSC) répartis entre les axes Finance, Clients, Processus, Personnel et Environnement. Deux des facteurs clés de succès consistent à traduire les orientations stratégi- ques en termes exécutables et compréhensibles par tous (alignement des domaines opérationnels sur la stratégie) et à développer et coordonner les compétences et les ressources dans les processus vitaux mieux que les concurrents. On définit l’avantage concurrentiel comme la capacité à se distinguer favorablement par rapport à la concurrence aux yeux des clients. Les constituants de l’avantage concurrentiel sont l’efficience, la qualité, la capacité de réponse au client et l’innovation . L’efficience est synonyme de productivité, d’économies d’échelle, d’optimisation des ressources, de réduction des coûts et des gaspillages, etc. La qualité s’applique autant aux produits et aux services qu’aux ressources et aux processus qui permettent de l’obtenir. La capacité de réponse au client renvoie à la notion de service et consiste à offrir aux clients ce qu’ils demandent, quand et où ils le demandent. Le temps de réponse à la demande et la différenciation retardée des produits jouent un rôle clé. L’innovation concerne les produits (se différencier des concurrents et appliquer des prix plus élevés) ainsi que les processus industriels et logistiques (obtenir des performances supérieures et baisser les coûts en-dessous de ceux des concurrents). L’entreprise n’a pas défini sa vision, sa mission, ses valeurs et ses objectifs à long terme. Elle ne recourt pas à des méthodes structurantes pour rationaliser son processus de gestion stratégique en fonction : - de ses compétences et ressources ; - de ses forces et faiblesses par rapport à la concurrence ; - des évolutions du marché (analyse des menaces et des opportunités). Bien que des orienta- tions stratégiques existent, la stratégie n’est pas formalisée. Les plans d’action répondent à des objectifs à court et moyen terme en uploads/Management/ referentiel-supply-chain-master-pme-book-v2 1 .pdf