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Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6 Année Universitaire : 201

Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6 Année Universitaire : 2017/2018 Matière : Management stratégique Études de cas – Part 1 Page 1 POLYCOP FSJEST Résumer les Cours et Organiser les Polycopiés http://www.polycop-fsjest.com/ Filière : Sciences Économiques et Gestion Matière : Management Stratégique Semestre : 6 Type de document : Études de cas, Part. 1 Étude de cas n°1 : L'analyse concurrentielle des Compagnies aériennes Étude de cas n°2 : La stratégie hybride de IKEA Étude de cas n°3 : Les stratégies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe Étude de cas n°4 : Société INDUS S.A. (SWOT + BCG) Étude de cas n°5 : La structure de LVMH Étude de cas n°6 : Plastic Omnium (Diagnostic interne + Analyse concurrentielle) Année universitaire 2017-2018 Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6 Année Universitaire : 2017/2018 Matière : Management stratégique Études de cas – Part 1 Page 2 ÉTUDES DE CAS ET EXERCICES Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6 Année Universitaire : 2017/2018 Matière : Management stratégique Études de cas – Part 1 Page 3 Étude de cas n°1 : L'analyse de l'intensité des forces concurrentielle Vous êtes sollicité, en tant qu'assistant, par les dirigeants d'une Compagnie Aérienne (CA) pour effectuer une analyse des forces commandant l'intensité concurrentielle dans le secteur du transport aérien. Ils vous présentent en vrac, les éléments suivants : Le secteur du transport aérien est très dépendant de l’activité économique et d'évènements géopolitiques (guerre en Irak, 11 septembre 2001, etc.). Ainsi, des lors que la croissance économique globale n’est plus au rendez-vous, on assiste à des surenchères de baisse de prix pour conserver voire augmenter ses parts de marché. Lorsque la croissance de ce secteur est très faible, toutes les Compagnies Aériennes (CA) tombent dans le rouge : elles perdent de l'argent et certaines d'entre elles sont amenées à disparaitre. La rentabilité est très aléatoire puisque les grandes CA n'obtiennent guère plus de 3% de rentabilité au final. On constate aussi qu'il y a de faibles possibilités de différenciation ce qui veut dire que les CA sont obligées de se battre sur le terrain du coût. En outre, il est difficile de commencer par exploiter une seule liaison, il faut établir tout tin réseau qui lui aussi coûte cher. Les CA vendent leurs billets d'une part à des tours opérateurs et des agences de voyage qui ont la particularité de ne pas consommer eux-mêmes la prestation ; et d'autre part aux consommateurs finaux qui peuvent être soit des hommes d'affaires soit des particuliers. 11 convient de souligner l'importance de la notoriété de l'enseigne puisque les passagers ont des exigences de sécurité et la marque les sécurise de ce point de vue-là. On constate durant ces dernières années que toutes les manœuvres utilisées pour vendre le billet d'avion plus cher (classe affaires, super- affaires, ...) n'ont pas donné les résultats escomptes, et que le développèrent de l'audio et de la vidéo-conférence occasionnent moins de &placements dans le monde des affaires puisque une partie des choses peuvent se régler à distance. Toutefois, les low cost (les CA à bas cat) sont en train de révolutionner le transport aérien de moyenne et courte distance. Pour se procurer en avions, les CA ont le choix entre les deux grands constructeurs que sont Boeing et Airbus Industrie. Ces deux derniers sont dans une lutte à mort pour la conquête du marché mondial. Les CA font également appel aux aéroports qui leur fournissent les infrastructures de &collage et d'atterrissage. En fait, les transporteurs aériens ayant déjà des créneaux de décollage et d'atterrissage dans les grands aéroports eux sont plutôt protégés par les infrastructures aéroportuaires, ces dernières n’accordant pas de nouveaux droits de décollage et d'atterrissage à de nouvelles CA. Ainsi, « Quand on va à Casablanca, on a le choix entre aéroport de Casablanca et aéroport de Casablanca », Pour éliminer les marges rétrocédées aux tours opérateurs et aux agences de voyage, les CA vendent de plus en plus de billets en direct (agences dans les. aéroports et centre-ville, par téléphone/internet, etc.). Les CA pratiquent également le yield management : c'est-à-dire une politique de tarification des billets d'avion en fonction de la date à laquelle le client va vouloir faire sa réservation et du taux de remplissage de l'avion. Le but c'est d'arriver à remplir l'avion au maximum sachant qu'un avion qui a moins de 70% de places occupées est un avion qui va perdre de l’argent sur son vol. Les CA accordant aussi des cartes offrant des avantages (hôtel et location de voiture moins onéreux, billets d'avion gratuits à partir d'un certain nombre de voyages, ...). Aujourd'hui, l'homme d'affaires comme le particulier sont à la recherche incessante du prix le plus juste. Le marché des transports aériens est constitué de quatre grandes alliances de taille mondiale (associant transporteur américain, européen„ asiatique et latino-américain) organisant et coordonnant l'ensemble de ces vols. Ainsi, un passager peut partir de Tanger vers Bangkok en utilisant des-compagnies qui feront partie de la même alliance, et ainsi les habitués de la RAM pourront trouver une solution de vol partout dans le monde avec leur compagnie préférée. Ces alliances permettent d'offrir à chaque passager l'ensemble des destinations mondiales, bien sir pas directement par la compagnie mais desservie par des compagnies alliées et qui ajustent les horaires de leur vol pour que les correspondances soient bien assurées, pour que les bagages transitent sans que les passagers ne soient obligés de les reprendre et de les enregistrer à nouveau et sans que les passagers n'aient de colas de déplacements à faire à l’intérieur même de l’aéroport. Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6 Année Universitaire : 2017/2018 Matière : Management stratégique Études de cas – Part 1 Page 4 Actuellement, on ne compte pas moins de 150 CA ne serait-ce qu’aux États-Unis, plus de 200 en Europe, alors qu’il faut d'énormes moyens pour constituer une CA (un gros avion coûte une dizaine de milliards de dirhams). Pour l’instant, on peut dégager un certain nombre de groups stratégiques. On peut distinguer les généralités de taille mondiale qui acheminent les passagers dans le monde entier soit directement, soit par le biais des grandes alliances (évoquées précédemment), les groupes qui sont spécialisés géographiquement (transport national, régional ou international de proximité) et d'autres qui visent certain segments de clientèle (vols charter). Un passager petit recourir aux bateaux et .croisières, pour les grandes liaisons transatlantiques et transpacifiques ; cependant i1 s'agit-là d'un autre créneau où l'on offre en complément au transport, de la détente, du loisir et des vacances. Pour les distances inferieures à 1000 kilomètres, le passager peut utiliser évidement l'automobile avec le réseau autoroutier, mais aussi les TGV (Trains à Grande Vitesse, pouvant dépasser 500 Km/h !). Pour garantir an faux de remplissage élevé et rentabiliser les vols, les CA ont mis en place un hub1. Ainsi avant la mise en place d'un hub, si une compagnie devait desservir 5 destinations en vol aller-retour, cela l'amenait à avoir un programme de cinq vols, et si en plus elle devait effectuer ces trajets quatre à cinq fois par jour, cela multipliait d'autant plus le nombre de vols à effectuer. Après le hub, on s'aperçoit ne s'agit plus d'assurer cinq vols aller-retour puisque taus les transports de ville a vile passent, par exemple, par le hub Casablancais pour le Maroc. L'intérêt est de diminuer le nombre de vols, d'avoir des avions beaucoup plus grands et donc une rentabilité de chaque vol beaucoup plus forte, et un meilleur faux de remplissage. TOUTES LES REPONSES DOIVENT IMPERATIVEMENT ETRE JUSTIFIEES. Questions : • Q1 : En utilisant le modèle de Michael Porter, caractérisez l'intensité des forces commandant la concurrence dans le secteur du transport aérien. • Q2 : D’après le mini-cas, les CA ont adopté plusieurs manœuvres visant à modifier l'intensité concurrentielle dans leur secteur d’activité, on vous demande de rappeler, de manière générale, comment tine entreprise peut réduire ou influencer l'intensité des forces concurrentielles. • Q3 : Après avoir rappelé ce que 1'on entend par diversification, définissez les concepts suivants : diversification horizontale, diversification verticale, diversification concentrique et diversification conglomérale. 1 Le mot Hub, qui veut dire moyeu, provient de la représentation en étoile que l'on fait de cane interconnexion. Cette représentatio n s'assimile à une gente de roue. Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6 Année Universitaire : 2017/2018 Matière : Management stratégique Études de cas – Part 1 Page 5 Étude de cas n°2 : La stratégie hybride de IKEA Combiner prix bas et création de valeur peut être une stratégie gagnante, à condition de se montrer innovant. Depuis sa fondation en Suède en 1953, IKEA avait construit un réseau global de magasins présent dans 28 pays. Pour autant, son concept de distribution était resté le même : « offrir une large gamme de produits d’ameublement fonctionnels et au design soigné, à un prix si bas que la majorité des gens peuvent les acheter ». Le succès d’IKEA reposait sur la simplicité des produits, des uploads/Management/ s6-ms-etude-de-cas-avec-corrige-part-1.pdf