OPTIMISER LE DÉPLOIEMENT DE VOTRE FORCE DE VENTE Comprendre LES ENJEUX DU PASSA
OPTIMISER LE DÉPLOIEMENT DE VOTRE FORCE DE VENTE Comprendre LES ENJEUX DU PASSAGE À UNE NOUVELLE ORGANISATION Anticiper LE BON MOMENT POUR REDÉPLOYER SA FORCE DE VENTE Analyser LA MÉCANIQUE DE REPOSITIONNEMENT Définir LES CRITÈRES DE SÉLECTION DES INDIVIDUS ET DES POSTES Planifier LES ÉTAPES SOCIALES DU PROJET Partager UN RETOUR D'EXPÉRIENCE Notre expertise SÉCURISEZ VOTRE PROJET DE REDÉPLOIEMENT Nos outils RATIONALISEZ VOS DÉCISIONS #2 - 2010 Une sélection de nos articles est consultable sur www.sales-way.com SUIVEZ TOUTE L'ACTUALITÉ DE SALESWAY Magazine édité par : SALESWAY 64, rue Anatole France 92300 Levallois - Perret T. +33 (0)1 83 62 05 70 www.sales-way.com Fondateurs JÉRÔME EYMARD MATTHIEU PERALDI Directeurs associés Rédacteur en chef MATTHIEU PERALDI Directeur associé Ont collaboré à la rédaction de ce numéro Consultants Salesway Responsable fabrication ANISSA BENDJEBBOUR Responsable communication ÉDITO COMPRENDRE ANTICIPER ANALYSER DÉFINIR PLANIFIER PARTAGER NOTRE EXPERTISE NOS OUTILS 5 6 7 8 9 10 11 12 13 #2 SOMMAIRE 3 Par courrier 64, rue Anatole France 92300 Levallois-Perret Par email magazine@sales-way.com Pour recevoir les prochains numéros de Salesway Magazine et/ou recevoir un ancien numéro merci d'adresser votre demande : #1 Réussir sa sectorisation #2 Optimiser le redéploiement de votre force de vente #3 Les outils de communication SFE #4 Construire son plan de primes #5 Zoom sur le métier du SFE #6 Excel, l'outil incontournable du SFE #7 Maîtrisez votre réorganisation au fil du temps #8 Les données de la transparence #9 Garantir le succès de son déploiement d'organisation LES MAGAZINES SALESWAY Le redéploiement, un exercice périlleux Quand vos objectifs de rentabilité dépendent de l’adhésion du Terrain. La multiplication des actions de réorganisation et de redéploiement terrain est la conséquence de plusieurs éléments dits d’actualité. La réduction de la visite médicale est notamment légitimée par une population médicale vieillissante et partiellement renouvelée ; la fin des fameux blockbusters, la mise à disposition de nouveaux canaux de communication et de moyens de toucher le médecin. L’arrivée des génériques, les déremboursements, sont autant d’arguments. Mais ceci tient principalement à l’attrait de la nouveauté d’une part et à des aspects financiers, bien réels, d’autre part ; il ne faut pas pour autant oublier que la force de vente reste le moyen, certes coûteux et peut-être moins flexible, mais le plus sûr et le plus rentable d’être écouté et entendu du corps médical et du pharmacien. De la même manière qu’une newsletter informatique ne peut aujourd’hui encore se substituer à une édition papier, la visite médicale ne peut souffrir à moyen terme que marginalement d’une concurrence des autres canaux. Le parallèle est légitime : l’informatique et la dématérialisation partielle qu’elle permet présente l’avantage de toucher un panel plus large à un coût réduit. Pour autant, leur ROI est plus faible et les deux modèles sont pleinement viables et utilisables conjointement. Les canaux de promotion «modernes » sont d’un attrait certain pour les laboratoires ayant les moyens de les étudier en profondeur et de se les approprier, ce qui tend à rééquilibrer les investissements force de vente vis-à-vis des autres. C’est donc assez naturellement que nous assistons à une régulation des effectifs force de vente - ne pas croire à l’effondrement que certains prophétisent - et à son lot de redéploiements terrain. Le redéploiement d’une force de vente n’est pas une mince affaire et nous en savons quelque chose, puisque c’est notre métier ! Outre des aspects de resectorisation des réseaux de vente, il faut optimiser les affectations de l’ensemble des personnels en poste sur les positions de la nouvelle structure, que ce soit pour le siège ou le terrain. Cet exercice peut s’avérer relativement périlleux, puisqu’il a pour objectif de mettre en balance les aspirations de chacun, notamment les souhaits «business» du laboratoire et les attentes des employés en termes de non-régression professionnelle et de qualité de vie. Le maître mot dans ces conditions est l’«impact humain ». Toute transition vers une nouvelle organisation se doit de l’anticiper et le gérer dans un contexte où les partenaires sociaux doivent être intégrés à la réflexion. Suite au numéro 1 de notre magazine, consacré à la sectorisation, nous souhaitons couvrir dans cette seconde parution les problématiques du redéploiement des personnels en poste. Vous donner les enjeux, les pistes à suivre, les méthodes et outils pour optimiser la mise en place de votre réorganisation : c’est le pari de ce magazine. MATTHIEU PERALDI Directeur associé #2 ÉDITO 5 LES ENJEUX DU PASSAGE À UNE NOUVELLE ORGANISATION 6 COMPRENDRE #2 a réorganisation est la combinaison de 3 aspects : le projet d’entreprise, la réalité business et l’impact social. On fait souvent la confusion entre réorganisation et sectorisation car on oublie qu’une bonne réorganisation passe indubitablement par la prise en compte et la gestion raisonnée de l’humain dans l’organisation commerciale. La sectorisation n’est en effet qu’une étape de la réorganisation, et ne tient souvent compte que de l’aspect quantifiable ou mesurable de l’efficacité de la force de vente. Elle est nécessairement suivie d’une phase au cours de laquelle chacun des hommes et femmes du terrain, délégués médicaux, directeurs régionaux et même certains services au siège, devront être assignés à de nouvelles responsabili- tés. C’est cette phase que nous appelons affectation, redéploiement, ou encore repositionnement du personnel. LE PROJET D’ENTREPRISE Sur le long terme, la réorganisation répond avant tout à un projet d’entreprise, orientation stratégique dépendant des produits en développement, des projets de fusion ou d’acquisition. L’affectation du personnel n’a ici que peu d’impact, même si les retombées d’une catastrophe sociale peuvent abîmer durablement l’image d’une marque auprès de ses clients. LA RÉALITÉ BUSINESS À moyen terme, c’est la santé financière de l’entreprise qui importe, souvent liée à la qualité de ses employés, notamment dans le domaine des ventes où c’est le rapport à l’autre qui engendre les résultats. Ainsi, minimiser la disruption du lien avec ses clients devient fondamental en vue d’atteindre les objectifs fixés par le siège social du groupe. L’IMPACT SOCIAL Enfin à court terme, c’est la mise en place du projet de réorganisation qui devient l’enjeu. Tout retard du déploiement de la nouvelle organisation peut en effet s’avérer très coûteux : lancement de produit retardé, manque de réactivité à la perte d’un brevet par exemple. Ainsi, l’interaction avec les partenaires sociaux prend une importance majeure, car si ces derniers ne peuvent dans l’absolu s’opposer à une réorganisation, ils peuvent ralentir sa mise en place et donc mettre à mal l’ensemble des plans d’action marketing et vente prévus dans ce cadre. Les clés du succès d’une phase d’affectation réussie 1) Une gestion de projet rigoureuse, 2) L’intégration des personnels concernés ou de leur représentants, 3) La gestion d’un référentiel des affectations centralisé, 4) Une communication transparente. L’affectation du personnel est la dernière phase avant la mise en place opérationnelle de la nouvelle organisation. L ien choisir sa date de réorganisation permet un gain de 8 points de rentabilité. Existe-t-il une date plus appropriée pour mettre en place sa réorganisation ? Quel est le meilleur moment pour l’annoncer ? Ces questions ont souvent été évoquées par nos clients, et nous pouvons y apporter une réponse concrète, réfléchie et chiffrée. LE BON MOMENT POUR REDÉPLOYER SA FORCE DE VENTE #2 ANTICIPER 7 LA MÉTHODE Pour évaluer le poids de la date de réorganisation sur l’efficacité de la force de vente, nous avons déterminé plusieurs facteurs qui l’influencent, en particulier lors d’une réorganisation. Nous leur avons attribué un profil issu de nos observations, et, afin de déterminer l’efficacité finale de la force de vente, nous en avons effectué le produit. Les résultats sont obtenus par variation de la date de réorganisation. HYPOTHÈSES Les facteurs d’influence pris en compte sont : • La rentabilité accessible du produit : ici le produit n’est pas saisonnier. • Le taux d’exploitation des délégués : profil communément observé (vacances, séminaires, périodes hors terrain). • La période de démotivation des délégués autour de la réorganisation. • Le temps de prise en main du nouveau secteur. • Le temps hors terrain nécessaire à la mise en place de la nouvelle organisation. • L’efficacité de l’organisation : la qualité de l’organisation précédente est prise à 80% en fin de vie, et celle de la nouvelle fixée à 100%. RÉSULTAT : LA RENTABILITÉ SUR 1 AN EN FONCTION DE LA DATE DE RÉORGANISATION ENSEIGNEMENTS Dans ce cas, il est beaucoup plus rentable pour le laboratoire de réorganiser au mois de juillet/août. La baisse d’efficacité dûe à la mise en place de la réorganisation est ici « absorbée » par la faible rentabilité accessible du produit à cette période. L’écart de rentabilité des forces de vente sur 1 an par rapport à une situation optimale est considérable, puisqu’une réorganisation débutée en mars engendrerait une baisse de 8 points. Concrètement, pour une force de vente de 100 délégués, cela représente un gain de 1,2 M€. Ecart de rentabilité court terme (1 an) lié au choix du mois de redéploiement 10 Pt 9 Pt 8 Pt 7 Pt 6 Pt 5 Pt 4 Pt 3 Pt 2 Pt uploads/Management/ salesway-mag-2-optimiser-le-deploiement-de-votre-force-de-vente.pdf
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- Publié le Jan 18, 2021
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