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SIJOBERT Benoît (TIS) GUILLOT Jordan (3I) GUILLOT Clothilde (GEO) LEVEQUE Flori

SIJOBERT Benoît (TIS) GUILLOT Jordan (3I) GUILLOT Clothilde (GEO) LEVEQUE Florian (RICM) SECURIX Simulation de gestion d’entreprise Univers A Entreprise 4 Année 2010-2011 2 Sommaire Introduction - Stratégie Initiale .......................................................................... 3 Période 1 ............................................................................................................ 6 Période 2 ............................................................................................................ 7 Période 3 ............................................................................................................ 8 Période 4 .......................................................................................................... 10 Synthèse........................................................................................................... 11 Conclusion ................................................................... Erreur ! Signet non défini. ANNEXES .......................................................................................................... 14 3 Introduction - Stratégie Initiale Membre de la direction d’une filière récemment créée, nous appartenons à un important groupe industriel en électronique grand public. La société mère détient 100% des parts notre SA et nous a mandaté pour gérer l’entreprise pendant 5 ans. Au terme de cette période, nous devrons rendre des comptes aux actionnaires. La société mère décidera alors de notre maintien à la tête de l’entreprise ou d’une réorganisation de la direction. Localisée dans un pays industrialisé et dans un contexte économique stable, notre entreprise produit et commercialise des alarmes dont la demande est en déclin, et des interphones dont la courbe est à maturité. Ces deux produits sont connus du public. Au cours de la troisième période, nous comptons lancer un nouveau produit afin de dynamiser l’activité « sécurité ». Ces centrales pourront être caractérisées par un indice représentatif de leur qualité. Nous devons donc planifié notre stratégie à long terme en prenant compte des potentiels de ce marché futur. Notre objectif est d’obtenir un chiffre d’affaire significatif afin de couvrir toutes les dépenses et de faire du bénéfice qui pourra être réinvesti. Nous comptons nous implanter dans les trois catégories de produits afin de répondre de la totalité de la demande et de rester compétitif par rapport aux entreprises concurrentes. 4 Organisation de l’entreprise Direction générale Production Commercialisation Administration, Finance Etudes de marché Choix des prix de vente Décisions générales (achat/vente de machines…) Calcul du chiffre d’affaire Calcul des coûts de revient Quantités de production Nombres de machines nécessaires Pourcentages d’entretien des machines Evalue les budgets qualité, budgets publicité, budgets promotion Nombre de vendeurs affectés par produit Optimisation des heures de travail, gestion des heures supplémentaires. Ressources humaines (indice des salaires, commission aux vendeurs, budgets de formation…) Crédits clients Direction générale Production Commercialisation Alarmes Interphones Centrales Administration Finance 5 6 Période 1 Stratégie Le capital social initial de 600 000€ de la maison mère a été utilisé pour l’achat de 10 équipements de production à 50 000€ l’une. Avec ces 10 machines initiales, notre entreprise a une capacité de production de 48000 h. La production potentielle avec ces 10 machines est alors inférieure à la demande. Pour nous placer dans la fourchette de la demande, nous avons planifié une production de 9 500 alarmes et de 10 500 interphones. Pour obtenir cette production, 16 machines sont nécessaires. Nous avons alors choisi d’investir les 100 000€ restant du capital initial dans l’achat de deux nouvelles machines. Afin d’acheter les 4 machines supplémentaires, nous avons contracté un emprunt de 200 000€ à amortissement constant sur 5 ans. Cet emprunt effectué en début de période pourra ainsi être remboursé en fin de cycle. Lors de la production de nos futurs produits, les centrales, au cours de l’année 3, cet équipement nous sera nécessaire. Nous avons dorénavant 16 machines de production à notre disposition. Leur utilisation à 100% de leur capacité nécessite l’embauche de 18 ouvriers supplémentaires. L’évolution de la demande d’alarme est en déclin alors que celle des interphones est à maturité. Les 16 machines à notre disposition ont une capacité productive de 76 800 h. Nous avons choisi une répartition 1/3, 2/3. Ainsi nous avons consacré 25 600 h à la production d’alarme et 51 200 h à celle des interphones. Constats en fin de période Les stocks d’alarmes ont été intégralement vendus au cours de la période 1. Toutefois, 4050 interphones n’ont pas été vendus et restent ainsi en stocks. Les études de concurrence montrent une part de marché d’interphone d’environ 13% et d’environ 18% pour les alarmes. Nos parts de marchés semblent donc insuffisantes par rapport à notre production d’interphones. Nous pouvons relever que le résultat de l’exercice étant positif et à la hauteur de 178000€ mais avec des concours bancaires assez importants. 7 Période 2 Stratégie Aux vues des stocks assez conséquents d’interphones invendus, nous devons revoir notre méthode de vente. En effet, la demande de ce produit étant à maturité, nous avons été trop audacieux en employant peu de vendeurs en pensant que nous avions déjà une clientèle. Le budget direct de 152 640€ qui nous semblait suffisant par inexpérience, s’est révélé trop faible. Au cours de cette période, nous devons revoir notre production en tenant compte des stocks. Notre première démarche était de continuer une production soutenue grâce à nos 16 machines. Nous aurions alors constitué des stocks importants en fin de période afin de nous concentrer sur la production de centrale en période 3 tout en continuant de vendre des alarmes et des interphones. Cependant, compte tenu que la demande prévisionnelle des centrales n’est pas si conséquente, le choix d’une stratégie en flux tendu pour les alarmes et les interphones s’est avéré plus pertinent. Nous devons toutefois engendrer assez de bénéfice afin d’acheter la licence nécessaire à la commercialisation des centrales au cours de la période suivante. D’après la demande prévue (70 000 interphones et 63 000 alarmes), nous pouvons effectuer le calcul suivant : parts du marché*demande prévue = nombre de produits à vendre. Cela nous permet de quantifier la production pour la deuxième période. Donc en prenant en compte les 4500 interphones invendus et en exploitant 10 machines, la quantité offerte sera cohérente avec la demande. Avec un raisonnement identique pour les alarmes, nous avons décidé de faire travailler 5 machines afin de minimiser la quantité de produits invendus. Cela implique la vente d’une machine et le licenciement de 3 ouvriers. Cependant, nous avons mis un indice 102 aux salaires des ouvriers. La deuxième phase de notre stratégie consiste à augmenter la publicité et la force de vente afin de récupérer une part plus importante du marché. Nous doublons donc le nombre de vendeurs sur les interphones et nous passons à 7% du CA pour le budget direct dédié aux interphones. Enfin, pour pallier les dettes, nous avons décidé d’effectuer un escompte client à 70%. Constat en fin de période Grâce à notre stratégie, nous n’avons plus de concours bancaires et une petite disponibilité de 116 000€ en fin de deuxième période. De plus, les stocks ont quand même diminué mais il reste encore 2 703 interphones. De plus, les ouvriers sont plus productifs et mettent moins de temps pour la réalisation des deux produits. Cependant, nous avons dû mal calculer les heures de productions car le taux d’utilisation des machines créant des alarmes est descendu à 83%, puis le logiciel a viré 5 employés à cause du manque d’utilisation des machines. 8 Période 3 Stratégie Au cours de cette période, nous avons voulu écouler la totalité de notre stock d’interphones tout en continuant notre production. De plus, nous avons lancé sur le marché un nouveau produit, les centrales. Le temps de production de ce produit est relativement long, d’autant plus que nous voulons augmenter la qualité ce qui permettrait de les vendre plus cher sur un marché en croissance soutenue. Nous ne voulons pas abandonner la production d’alarme car la demande, bien qu’en baisse, est de 8 000 produits environ. De plus, nous n’avons pas engendré autant de bénéfice que souhaité. Nos disponibilité étant d’environ 116 000€, nous avons contracté un emprunt de 200 000€ afin d’acquérir la licence de 300 000€ nécessaire à la commercialisation des centrales. Cet investissement était nécessaire au développement de notre entreprise et à son implantation définitive dans le marché. De plus, nous pourrons rentabiliser cette dépense grâce aux bénéfices que nous comptons obtenir à l’aide d’une bonne campagne publicitaire et un groupe de vendeurs motivés et de s’imposer sur un marché en plein essor et prometteur. La difficulté est alors de répartir nos 16 machines sur ces différentes productions, tout restant dans la demande et en augmentant nos parts de marché. La solution est donc de calculer le nombre de produits en fonction de notre part de marché et de la demande effective d’après l’étude de marché. Nos calculs ont abouti à 5 machines pour la production d’alarmes et 8 pour les interphones. Il nous restait alors seulement 2 machines pour la production des centrales. Etant donné que nous voulions une qualité supérieure, il nous fallait plus de temps et donc plus de machine à consacrer aux centrales. Nous avons choisi d’utiliser une machine de moins pour chacun des anciens produits et de faire tourner 4 machines sur les centrales. Cette stratégie nous permettra d’écouler l’ensemble des stocks en alarmes et en interphones et de nous lancer sur le marché des centrales sans prendre trop de risques. De plus, nous devons réembaucher 5 employés pour remplacer les démissionnaires. Pour cette période, nous allons augmenter les salaires des ouvriers et des vendeurs, afin d’optimiser la production et d’écouler l’ensemble du stock et des productions. De uploads/Management/ securix-simulation-de-gestion-d-x27-entreprise.pdf