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CONTRÔLE DE GESTION Cours du Pr. Mohamed Nabil EL MABROUKI LES OBJECTIFS DU COU

CONTRÔLE DE GESTION Cours du Pr. Mohamed Nabil EL MABROUKI LES OBJECTIFS DU COURS Les visées du contenu de ce cours sont entre autres de vous permettre de : 1. Définir le contrôle de gestion, 2. Le situer dans le processus de management des organisations, 3. Optimiser les coûts 4. Construire les indicateurs de performances 5. Concevoir des tableaux de bord de gestion 6. Concevoir les tableaux de bord stratégiques 2 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU CONTRÔLE DE GESTION 3 LE MÉTIER DU CONTRÔLEUR DE GESTION 4 Plan du chapitre 1: 1. Définitions et objectifs du contrôle de gestion 1.1. Acceptions du mot contrôle 1.2. Définitions du CDG 1.3. Maîtrise de la performance 2. Autres formes de régulation 2.1. Contrôle par la hiérarchie 2.2. Contrôle par le marché 2.3. Contrôle par la socialisation 2.4. Contrôle par le règlement et les procédures 3. CDG et autres disciplines de gestion 4 . Rôles du contrôleur de gestion 4.1. Dans l’optique traditionnelle 4.2. Dans l’optique rénovée 5 1. DÉFINITIONS ET OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION 1.1. ACCEPTIONS DU MOT CONTRÔLE • « Management control », mal traduit ! • Le mot contrôle est souvent associé à celui de vérification • Au sens anglo-saxon du terme, le contrôle est entendu comme étant l’action de maîtriser et de piloter • Le contrôle de gestion (management control) est construit pour aider le manager à maîtriser son domaine de responsabilité 6 Il existe de nombreuses définitions du CDG : Pour R.N Anthony, le contrôle de gestion : « (…) est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente». R. N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Publicain 1993 7 1.2. DÉFINITIONS DU CDG Cette définition : • Présente le CDG comme étant une fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie • Offre une vision managériale et un modèle de performance • Affirme l’importance de la gestion du couple coût- valeur (efficience) 8 Pour A. Burlaud et C. Simon, le contrôle de gestion : « (…) est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation». A. Burlaud et C. Simon Contrôle de gestion, Edition la découverte, 1997 9 Cette définition : • Cette définition souligne le rôle, abondamment développé par les théories des organisations, du contrôle de gestion en matière de coordination des comportements (convergence des intérêts individuels avec l’objectif de l’organisation). 10 L’objectif du contrôle de gestion est de maîtriser la performance, cela consiste à : définir et à formuler clairement les objectifs de performance au niveau de l’entreprise et à déployer ces objectifs au niveau des services, des départements et des divisions; Comprendre les relations de causalité entre les actions des différents responsables et la performance attendue; Confronter au cours du temps les prévisions et les réalisation en cherchant à comprendre les causes d’éventuels écarts. 11 CE QU’IL FAUT RETENIR 1) Définition de la performance : • Une organisation est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente. • L’efficacité : elle se définit par rapport à un objectif donné, à quel point l’objectif est atteint. Elle est complètement indépendante du coût. • L’efficience : Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif (coût/valeur). 12 1.3. MAÎTRISE DE LA PERFORMANCE • Le concept d’économie : elle correspond aux critères suivants :  Acquissions à moindre coût ;  Quantité et qualité conforme à la norme établie ;  Moments et lieux opportuns L’économie touche l’acquisition des ressources L’efficience, leur transformation. 13 2) Comprendre les leviers et action de la performance : • Identifier et comprendre la formation et l’origine des coûts (ABC) • Optimiser les coûts de manière à satisfaire les exigences des actionnaires en matière de marge et des clients en matière de prix de vente (Target Costing) • Etudier et rationaliser l’ensemble des processus de l’organisation (reengeniring, benchmarking, etc.) 14 3) Pilotage de la performance dans le temps • Le contrôle de gestion est un processus qui correspond aux phases traditionnelles du management : Prévision Action Evaluation Apprentissage 15 Figure 1: schéma du processus du contrôle de gestion 16 17 Auparavant, l’objectif du CDG était la : Maîtrise des coûts Prévoir, mesurer, contrôler les coûts pour allouer les ressources à atteindre les objectifs Aujourd’hui, on ajoute un deuxième ensemble d’objectifs L’amélioration continue des processus Prévoir, progresser, accompagner le changement, faire évoluer les outils, les systèmes d’informations, les comportements. Tableau 1: Évolution des objectifs du CDG 4) Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion • Formulation d’une stratégie claire • Caractère non ambigu des objectifs • Possibilité de mesurer des résultats Mais ce n’est pas toujours aussi simple ! 18 2. AUTRES FORMES DE RÉGULATION 2.1. CONTRÔLE PAR LA HIÉRARCHIE • Ce type de contrôle est présent à des degrés divers dans toutes les organisations Limites de la supervision : • Nombre trop important de subordonnés dépendant du même chef hiérarchique • Travail trop complexe des subordonnés nécessitant des compétences spécifiques dans des domaines divers Le CDG n’est pas incompatible avec ce mode de régulation. Il permet de palier les insuffisance du contrôle hiérarchique 19 2.2. CONTRÔLE PAR LE MARCHÉ • Ce mode de contrôle repose sur une comparaison systématique des performances de l’organisation avec le marché Limite du contrôle par le marché : • Risque de favoriser les comportements à CT qui consistent à chercher un profit immédiat Le CDG vient complémenter ce mode de contrôle en mettant en place des indicateurs pertinents afin de limiter les comportements déviants. 20 2.3. CONTRÔLE PAR LA SOCIALISATION • Ce mode de contrôle repose sur les composants de la culture d’entreprise (codes, normes, valeurs partagées) • La socialisation est le processus par lequel une nouvelle recrue apprend ce système de valeur Le CDG doit s’adapter à la culture sous peine d’être rejeté par les membres de l’organisation. 21 2.4. CONTRÔLE PAR LE RÈGLEMENT ET LES PROCÉDURES / NORMES • Cette forme de régulation se trouve en grande parties dans les organisations de type bureaucratique (ex : administrations publiques) • Une forte spécialisation des tâches contribue à rendre leurs travaux répétitifs, simples et standardisés. Le CDG se réduit essentiellement un contrôle opérationnel Les normes sont un autre moyen de contrôle (conformité et non-conformité) 22 3. CDG ET AUTRES DISCIPLINES DE GESTION 1) CDG et audit Confusion parfois possible entre audit et contrôle de gestion L’audit est une forme de contrôle par les procédures Différents types d’audit : audit financier, audit fiscal, audit informatique, etc. L’évolution de la fonction d’audit vers le conseil contribue à entretenir la confusion 23 Audit financier : a pour objectif de certifier l’image fidèle des comptes : • vérification de la conformité formelle des enregistrements comptable avec les règle légales, • évaluation du contrôle interne • analyse des risques potentiels. 24 Audit opérationnel : doit contribuer à améliorer les performances de l’entreprise dans différents domaines de gestion • élaborer un diagnostic en analysant les risques et les déficiences • proposer des recommandations Principales différences entre le contrôle de gestion et l’audit opérationnel : • Caractère ponctuel de la mission de l’audit • Contribution permanente du contrôle de gestion à l’amélioration des performances de l’entreprise. 25 2) CDG et stratégie 3) CDG et finance 4) CDG et comptabilité 5) CDG et Marketing (tarification, promotion, distribution) 6) CDG et RH (organisation de travail, indicateurs de pilotage RH, rémunération) 26 4 . RÔLES DU CONTRÔLEUR DE GESTION Plusieurs rôles sont attribués au contrôleur de gestion selon la structure des organisations et le type de management : Optique traditionnelle Optique rénovée 27 4.1. DANS L’OPTIQUE TRADITIONNELLE Dans l’optique traditionnelle, les tâches dévolues au contrôleur de gestion sont les suivantes : Doit établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de créer les outils et procédures appropriées à ces besoins. Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prévision Doit être en mesure d’expliquer la formation du résultat en analysant les coûts, les résultats, en comparant les états prévisionnels aux réalisations. Doit assurer le reporting (post-évaluer) et rendre compte à la DG 28 4.2. DANS L’OPTIQUE RÉNOVÉE DU CDG C’est l’optique du pilotage de la performance organisationnelle. Les rôles du contrôleur de gestion se développent de plus en plus vers le conseil. Il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion comme suit : La DG sur des projets stratégiques Les responsables opérationnels sur des problèmes de gestion courante 29 SYNTHÈSE DES MISSIONS DU CDG 30 Rôles classiques Nouveaux rôles Traduction de la politique générale en plans, programmes, budgets. Démarche dynamique permanente d’amélioration. Accompagnement du changement de l’organisation et des compétences Analyse des résultats et des écarts, sur les coûts, les budgets et les tableaux de bord Amélioration des systèmes d’information et des outils Coordination et liaison avec les autres services Dialogue, communicateur, conseil et formateur, manager d’équipe et de projet SYNTHÈSE DES QUALITÉS « IDÉALES » DU CDG Qualités techniques Qualité humaines o Rigoureux méthodique, uploads/Management/ seminaire-1.pdf