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LE RISQUE D’ATTEINTE À LA RÉPUTATION : LE CAS DE BUFFALO GRILL Sophie Gaultier-

LE RISQUE D’ATTEINTE À LA RÉPUTATION : LE CAS DE BUFFALO GRILL Sophie Gaultier-Gaillard, Xavier Morlon Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises | « Sécurité et stratégie » 2011/2 6 | pages 29 à 37 ISSN 2101-4736 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-securite-et-strategie-2011-2-page-29.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises. © Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises | Téléchargé le 29/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 105.66.131.209) © Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises | Téléchargé le 29/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 105.66.131.209) S É C U R I T É & S T R A T É G I E / R E V U E D E S D I R E C T E U R S S É C U R I T É D ’ E N T R E P R I S E / N ° 6 / J U I N 2 0 1 1 29 Dossier Le risque d’atteinte à la réputation : le cas de Buﬀalo Grill La polémique qui a touché en ce début d’année la chaîne de restauration Quick rappelle que la réputation des entreprises de ce secteur d’activité est vulnérable, ne serait-ce qu’en raison des enjeux sanitaires qui peuvent impacter le consommateur. Xavier Moron et Sophie Gaultier-Gaillard réalisent ici une étude de cas à partir de l’expérience de Buﬀalo Grill, dont la réputation avait été ébranlée pour ces raisons précises en 2003. Après avoir rappelé le déroulé de la crise, les auteurs évoquent les conséquences de l’impréparation de l’entreprise à une crise réputationnelle et en déduisent des recommandations opérationnelles à destination des entreprises. La préparation de l’entreprise au risque d’atteinte à son image reste à ce jour le meilleur rempart permettant d’empêcher, de minimiser ou de gérer au mieux une crise de réputation. R enault, BP, Quick, les Laboratoires Ser- vier... Ces entreprises ne semblent pas avoir de point commun… Et pourtant l'actualité nous rappelle qu'elles ont récemment traversé une crise ayant porté atteinte à leur réputation. Aujourd'hui, la préservation de la réputation est donc un déﬁ majeur pour toute entreprise si bien qu'elle semble être au cœur de la gestion des risques au XXIe siècle. Un contexte évocateur La réputation est un construit social qui repose sur les croyances et les perceptions d’individus. Elle est devenue une variable économique à part entière, considérée aujourd’hui par les entreprises comme un actif immatériel. S’il fallait lui attri- buer une valeur comptable, nous pourrions l’esti- mer par la diﬀérence entre la valeur des actions sur le marché et l’ensemble des actifs physiques et immatériels chiﬀrables immédiatement. Tou- tefois, l’intérêt que lui attribuent les entreprises peut sembler surdimensionné eu égard aux coûts et bénéﬁces générés. La réputation se construit sur de nombreuses années et peut, parfois, être anéantie en un court laps de temps, mais de façon non systématique. Le risque généré par la répu- tation, comme toute nature de risque, peut à la fois revêtir la forme d’opportunités ou de vulné- rabilités. Selon Jenny Rayner, directrice associée d’Abbey Consulting, c'est « un ensemble de perceptions et d'opi- nions, passées et présentes, sur une organisation qui se gravent dans la conscience des parties prenantes »1. 1 S. Gaultier-Gaillard, J.P. Louisot, J. Rayner, “Managing Reputational Risk – From Theory to Practice”, in Reputation Capital, J. Klewes et R. Wreshniok, 2009, Ed. Springer. © Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises | Téléchargé le 29/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 105.66.131.209) © Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises | Téléchargé le 29/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 105.66.131.209) S É C U R I T É & S T R A T É G I E / R E V U E D E S D I R E C T E U R S S É C U R I T É D ’ E N T R E P R I S E / N ° 6 / J U I N 2 0 1 1 30 Pour le fondateur de l'Observatoire de la réputa- tion, Jean-Pierre Piotet, « la réputation est à l’image de ce que le cinéma est à la photographie. Au-delà de l’intention, il y a un scénario ». En fonction des domaines d’étude, la réputation peut prendre des connotations diﬀérentes. Toutefois, elle s’inscrit toujours dans le temps et constitue le socle de conﬁance autour duquel s’articule et ﬂuctue une image2. C’est ainsi que la conﬁance apparaît être au cœur du concept de réputation. En économie, le risque de réputation a émergé dans les années 60, mais il faudra attendre les années 90 pour que ce concept soit étudié (Kresp, 1990 ; Tirole, 1993). La coordination au sein de l’entreprise est analy- sée sous la forme d’un jeu de conﬁance entre un joueur qui s’engage dans la transaction en prenant le risque que l’autre en proﬁte unilatéra- lement. Si le jeu est joué une fois sans aucune coopération, alors le seul équilibre envisageable est une situation ineﬃciente de non conﬁance. Si le jeu est répété à l’inﬁni, un contrat implicite de conﬁance mutuelle s’instaure entre les joueurs. Le problème de l’observabilité des transactions nécessite un niveau de conﬁance permettant de respecter les accords entre entreprises. L’instau- ration d’un repère collectif suppose que l’entre- prise est un support de réputation qui permet de faire respecter les « contrats de conﬁance » entre individus sans qu’il n’y ait jamais eu de transac- tions communes entre les parties. Les notions de principes focaux3 (Schelling, 1960) construits au cours de l’histoire de l’entreprise servent de réfé- rences à l’attribution d’une réputation. La réputa- tion est alors considérée comme un support de transmission de l’information et permet d’assu- rer un lien de coordination entre les entreprises. Preuve de l’intérêt croissant pour ce concept, des index ont été construits pour suivre la répu- tation des entreprises. Bien que contestables, comme tout principe de scoring, ces indicateurs permettent de suivre l’évolution de la réputation de certaines entreprises auprès de l’opinion publique. Depuis 1983, la revue Fortune publie un classement mondial des 50 compagnies les plus admirées, la liste des « most admired companies ». Ce classement fait référence dans le domaine de la gestion de la réputation, grâce notamment à son caractère pionnier. En 2011, les 5 premières entreprises les mieux notées sont : Apple, Google, Berkshire Hathaway, Southwest Airlines et Procter et Gamble. En France, depuis 10 ans, le Reputation Index, créé par l’Observatoire de la Réputation, rassemble les dix sociétés du CAC 40 les mieux notées sous cet angle. Si la réputation exceptionnelle de L’Oréal s’explique par son « attractivité » et sa « bonne santé », Michelin est d’abord reconnue pour la « qualité de ses produits », Air Liquide est l’entreprise qui « inspire conﬁance », Danone est considérée comme ayant un « com- portement responsable » et EADS est perçue comme « l’entreprise d’avenir ». L’approche euro- péenne est plus culturelle que commerciale par rapport à l’approche anglo-saxonne. Au delà de ces outils de mesure, nous pouvons nous demander quelles sont les stratégies exis- tantes en entreprise pour faire face au risque d’at- teinte à la réputation. Pour apporter des éléments de solution, nous poserons 3 hypothèses : H1. Les entreprises sont de plus en plus vulné- rables au risque d’atteinte à la réputation. H2. Le risque d’atteinte à la réputation peut aﬀecter, simultanément, diﬀérents secteurs d’activité de l’entreprise. H3. Les entreprises ne sont pas assez préparées à aﬀronter le risque d’atteinte à la réputation. Nous illustrerons ces hypothèses à travers la crise qu’a traversée la chaîne de restauration Buﬀalo 2 S. Gaultier-Gaillard, J.P. Louisot, « Risks to Reputation : a Global Approach », The Geneva Papers on Risk & Insurance, 31, 2006, pp.425-445. 3 Théorie des Jeux (Economie). Solution à laquelle les participants à un jeu qui ne peuvent pas communiquer entre eux auront tendance à se rallier, parce qu'elle leur semble présenter une caractéristique qui la fera choisir aussi par l'autre. © Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises | Téléchargé le 29/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 105.66.131.209) © Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises | Téléchargé le 29/11/2020 sur www.cairn.info (IP: 105.66.131.209) S É C U R I T É & S T R A T É G I E / R E V U E D E S D I R E C T E U R S S É C U uploads/Management/ sestr-006-0029 1 .pdf