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Chapitre 1 : Le diagnostic stratégique La stratégie suit un ensemble d’étapes i

Chapitre 1 : Le diagnostic stratégique La stratégie suit un ensemble d’étapes inter-reliés. La première étape du processus stratégique est le diagnostic stratégique 1- La segmentation stratégique Il y’a 2 cas de figures : Le premier est un cas de figure simple, dans lequel l’entreprise dispose d’une seule activité  1 seul DAS. Le 2ème cas est celui où l’entreprise est multi-activités  On est en présence de la stratégie de diversification  Il faut savoir segmenter pour connaître le nombre de DAS. Le DAS est un ensemble ou sous-ensemble homogènes. Pour segmenter d’une façon correcte et homogène, nous retenons, cumulativement et habituellement les trois critères suivants : - La technologie (aspect fabrication)  même processus de fabrication - Le besoin satisfait (aspect produit) par exemple l’hydratation (eau, jus…)  substitution - La clientèle (aspect marché)  Consommateur  Segmentation marketing  Il faut les prendre les 3 en même temps  Pour mettre les produits dans le même DAS, il faut qu’ils partagent à la fois la même technologie, besoins et clientèle sinon on parle de plusieurs DAS. Le but de la segmentation stratégique est de constituer des DAS (ensembles homogènes)  On est pas en train de raisonner en terme de produits mais en terme d’activités  Chaque DAS va contenir un nombre déterminé de produits qui comportent en commun les 3 facteurs cités ci-dessus  Si un produit ne satisfait pas l’un des 3 critères  Je ne peux pas le mettre dans ce DAS  Je dois segmenter (diviser) et faire sortir les produits qui ne partagent pas les mêmes critères que les autres et les mettre dans un autre DAS Un DAS est un ensemble de compétences et de ressources  Je vais allouer pour chaque DAS des gens qui vont travailler dans ce DAS, des machines qui vont être allouées. Un DAS est homogène lorsque ces trois critères sont réunis conjointement : * Il contient des produits et/ou des services similaires ; * Ces biens et/ou services s’adressent au même marché ; * Il déploie des ressources et des compétences similaires Pour chaque DAS il y’a une stratégie business (concurrentielle) En stratégie le but c’est d’investir ou désinvestir, on découpe l’entreprise en activités (DAS : 3 critères) contrairement à la segmentation marketing ou on découpe le marché (l’un des 3 critères) et par conséquent le raisonnement se fait en terme de produits. Toute segmentation stratégique est précaire  provisoire dans la mesure où elle peut être remise en cause par un changement technologique ou une évolution du marché ; 2- Diagnostic stratégique externe Analyser les opportunités et les menaces a- Macro-environnement Analyse PESTEL : Présentée sous forme d’un tableau lors de l’examen national  On classe chaque élément trouvé dans l’environnement approprié et on met devant l’élément s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace. Opportunité : Un point positif crée par l’environnement externe et le rôle de l’entreprise est de saisit l’opportunité  Si je suis le premier à saisir l’opportunité  J’ai un avantage concurrentiel (le facteur timing est très important)  Il s’agit d’entreprises réactives. Menace : Un point négatif venant de l’environnement externe  On ne peut pas s’échapper d’une menace mais qui fait la différence entre les entreprises est le degré d’adaptabilité à la menace (Il y’a ceux qui arrivent à faire face à la menace avec plus de souplesse et il y’a d’autres qui s’écroulent)  La crise sanitaire du COVID 19 par exemple. Le modèle (5+1) forces de concurrence de Porter Les 6 forces concurrentielles sont des menaces pour l’entreprise  Il faut atténuer ces forces. Les fournisseurs constituent une menace d’intégration en aval et de prise de contrôle sur leur client  Lorsque la société ne fait rien, le fournisseur va avancer et prendre ma place, c’est-à-dire qu’il va avancer dans la filière et donc on parle d’une intégration en aval (Il va fabriquer le produit lui-même). Les clients/distributeurs représentent une menace d’intégration en amont  Le distributeur est situé traditionnellement et classiquement à la fin de la filière (en aval)  S’il va reculer dans la filière, il va prendre ma place (Il va produire mon produit)  Intégration en amont (exemple : produits carrefour : Distribution de sa propre marque) L’innovation technologique les favorisent (les codes à barre par exemple) : l’invention du code à barre est une invention faire par les distributeurs  L’entreprise doit s’adapter la menace de nouveaux entrants potentiels  Les nouveaux concurrents qui veulent entrer dans le marché  Ils représentent une menace si les obstacles à l’entrée sont réduits. La meilleure barrière à l’entrée des nouveaux concurrents utilisée par les entreprises déjà installées est la stratégie de prix (elle se met d’accord avec les entreprises déjà installées de faire baisser leurs prix  Cette stratégie de prix va générer une réduction de la marge  Tout concurrent qui veut entrer dans un marché avec une marge réduite ne va pas résister longtemps parce qu’il vient d’entrer dans un marché, il subit des coûts d’investissement élevés et donc avec une marge minorée, il ne va pas tenir longtemps. L’innovation aussi est une barrière à l’entrée  Plus l’entreprise innove, plus elle va empêcher l’entrée dans son marché. Pourquoi on exige des barrières à la sortie (on empêche la sortie d’un concurrent)  Si un concurrent veut sortir c’est qu’il connaît des difficultés  La société applique la stratégie de prix pour l’affaiblir d’avantages On exige des barrières à la sortie pour acquérir le concurrent (à un prix dérisoire après avoir affaibli le concurrent)  On lance une OPA. La menace de nouveaux entrants potentiels est importante lorsqu’il n y’a pas de ripostes (La réaction des entreprises déjà en place)  Dans certains secteurs tel que le secteur aéronautique, la riposte est très importante. 3- Les groupes stratégiques Un groupe stratégique regroupe les mêmes entreprises ayant les mêmes caractéristiques stratégiques : - Périmètre d’activité (étendue de la gamme de produits ou services ; niveau de prix ; extension géographique ; nombre de segments de marché couverts ; réseau de distribution utilisé). - Ou allocation des ressources (nombre de marques détenues ; effort marketing ; qualité des produits ou services ; leadership technologique ; taille de l’organisation). 4- Les facteurs clés de succès Grâce à ce clé je vais pouvoir surpasser la concurrence  C’est un facteur que l’entreprise possède et les concurrents non ou un facteur qu’elle maitrise plus que les autres (en valeur relative). Exemple : Un dirigeant d’une PME qui a un savoir-faire élevé  C’est un FCS. TRES IMPORTANT : Les FCS nous permettent d’identifier les segments stratégiques  Pour chaque DAS, l’entreprise dispose d’un ensemble des FCS (1 ou plusieurs). Amélioration du rapport qualité/prix : La société est plus compétitive. D’une façon générale, tout ce qui est en relation avec l’innovation est un FCS. On peut trouver un même FCS dans plusieurs activités, mais, il y’a toujours un ou plusieurs FCS qui distinguent une activité de l’autre. DIFFERENCE ENTRE AVANTAGE CONCURRENTIEL ET FCS : C’est une différence en terme de cause et conséquences : Le FCS conduit vers l’avantage concurrentiel. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE Raisonnement dans le cadre de l’environnement interne de l’entreprise  Forces et faiblesses. Les fonctions sont des aspects verticaux (fonction financière, marketing, RH, R&D…) et les processus sont des aspects transversaux ou horizontaux pour permettre la coordination des fonctions. Ressources stratégiques : Sa valeur pour le marché (capacité à créer une différence pour les clients : exemple : localisation stratégique) + Son exclusivité pour la firme (protégée de la concurrence) Les ressources stratégiques peuvent induire à un FCS si elles sont accompagnées par des compétences stratégiques  DAS = sommes des FCS = Compétences stratégiques + Ressources stratégiques. Compétences stratégiques : Compétence fonctionnelle : liées aux différentes fonctions  Si on a un excellent département R&D  Compétence fonctionnelle. Compétences managériales : liées aux différents managers  Un manager est compétent lorsqu’il maitrise le processus managérial (planification, l’organisation, le leadership et contrôle). Compétences transversales : C’est le capital social  Tous les avantages qu’un manager possède en relationnel  Le fait d’entretenir de bonnes relations (négociations) avec les fournisseurs ou les distributeurs constitue une compétence transversale  Un portefeuille de cartes visite est une compétence transversale. Compétences professionnelles : la maitrise de son métier comprendre les métiers et les tâches à accomplir = Exemple (Le savoir-faire) Les ressources sont assimilées à un stock et les compétences sont assimilées aux flux (rendre les ressources opérationnelles) L’innovation est un FCS mais qui n’est ni ressource ni compétence mais plutôt une stratégie. Les matrices de portefeuille d’activités La matrice BCG nous permet d’avoir une représentation synthétique des activités  Chaque cercle constitue une activité : Il y’a 2 variables  Le taux de croissance (Est-ce que l’activité en forte ou faible croissance) et la part de marché relative (par rapport au principaux concurrents)  Si ma part de marché est de 15% je ne peux pas conclure, il va falloir déterminer la part de marché du principal uploads/Management/ strategie 9 .pdf