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Stratégie d'entreprise 1 Stratégie d'entreprise La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est : selon Igor Ansoff : « le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui »[1]. selon Michael Porter : « la réalisation des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ». selon F. Leroy : « la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable »[2]. La stratégie est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise. La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de cette génération de profit[3], même si les cas d'entreprises dont la performance reste durablement supérieure au marché restent extrêmement rares[4]. Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise Enjeux de la stratégie d'entreprise Définition du concept de stratégie La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Le succès d'une stratégie d'entreprise est toujours relatif et non absolu : il doit se mesurer par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel. La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations[5]). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste). Le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision[6]. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies auto-réalisatrice développées par l'entreprise[7] ou de surinterpréter les succès passés[8]. Stratégie d'entreprise 2 Histoire de la stratégie d'entreprise Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis. • Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). • Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne) et par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little. Les démarches stratégiques Écoles de pensées en stratégie On trouve dans la littérature un très grand nombre de définitions de la stratégie de l'entreprise, mais la plupart des définitions mettent explicitement ou implicitement l'accent sur les points suivants : 1. 1. La stratégie doit identifier les domaines d'activité de l'entreprise (son périmètre). 2. 2. Et allouer des ressources à ces différentes activités. Selon Henry Mintzberg[9], il est possible de distinguer huit écoles de pensée en stratégie : Écoles de pensées Ce qui dicte les choix Cœur de l'analyse École du positionnement L'environnement Le rapport de force Approche évolutionniste L'environnement La capacité d'adaptation Théorie institutionnaliste L'environnement Le consensus de bonnes pratiques École entrepreneuriale Les ressources et les compétences La vision du dirigeant Planification stratégique Les ressources et les compétences La maîtrise de l'information École de l'apprentissage Les ressources et les compétences La capacité à apprendre École culturelle La culture Les convictions implicites École du pouvoir La politique Lobbying, coalitions, négociations, intrigues Pour Wright, la stratégie est délibérée : elle se définit comme étant « les plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise » . Pour Mintzberg, la stratégie est émergente : elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont délibérées, prévues et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des évènements non prévus auxquels la firme réagit. Pendant longtemps les dirigeants ne se sont intéressés qu’à la stratégie délibérée. Beaucoup d’outils ont été développés dans le domaine de la planification stratégique pour les aider à mieux prévoir leur environnement et mieux planifier leurs opérations afin d’atteindre leurs objectifs. Pourtant, en pratique la stratégie trouve son équilibre entre stratégie délibérée et stratégie émergente. La « stratégie parapluie » prédit les grandes lignes et se laisse la possibilité d’ajuster son plan en cours de route ou de réagir à des évènements inattendus. Il s’agit en ce cas de concilier l’apprentissage et le contrôle. Stratégie d'entreprise 3 Démarche de l'école du positionnement La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes : 1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS) 2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur, également proposé par Michael Porter, et le modèle VRIN développé par Jay Barney (les ressources de l'entreprise sont-elles génératrices de valeur, rares, inimitables et non-substituables ?) 3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche) 4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL 5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats Les choix stratégiques Stratégie formulée par domaine d'activité stratégique Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activité Stratégique (DAS) : • Les stratégies de domination par les coûts, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée stratégie de volume. • Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Ryanair, Lidl, Dacia, Bic, H&M, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix (différenciation vers le bas). • La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir. Un autre modèle, beaucoup moins utilisé, a été développé par C. Hax et D.L. Wilde (2001), le modèle Delta, qui distingue trois stratégies de base : le verrouillage (lui même appuyé sur un standard de produit ou bien un rôle d'intermédiaire dominant dans l'échange), le meilleur produit (combinaison de la différenciation et du faible coût) et les solutions "orientées clients" (basées sur un élargissement de l'offre aux clients et une redéfinition de la relation-client). Ces trois stratégies sont représentées comme les sommets d'un triangle, ce qui permet de faire apparaitre quelques stratégies intermédiaires. Stratégie d'entreprise 4 Évolution du périmètre de l'entreprise Le périmètre de l'entreprise peut être étendu de différentes manières : • les politiques de diversification modifient le périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés. Elles se différencient en : diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod, iPhone et iPad pour Apple) diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme particulière de diversification. • Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe. L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la uploads/Management/ strategie-d-x27-entreprise.pdf