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STRATÉGIE ET DÉPLOIEMENT D’UNE DÉMARCHE QUALITÉ 1. L’objet de la stratégie et l

STRATÉGIE ET DÉPLOIEMENT D’UNE DÉMARCHE QUALITÉ 1. L’objet de la stratégie et le contenu des décisions stratégiques 1.1 Introduction Dans une première approche, on peut définir la stratégie comme : - Le choix, compte tenu de la concurrence et de l’environnement futur, des capacités et ressources de l’entreprise, du système de préférences du dirigeant, des domaines d’activité vers lesquels l’entreprise devra évoluer et/ou dont l’entreprise devra se retirer dans un horizon de 3, 5 ou 10 ans. - La détermination de l’intensité et de la nature des actions qu’il faudra entreprendre et des ressources qu’il faudra allouer activité par activité sur les années à venir. La stratégie est donc une réflexion centrée sur les différentes activités ou les différents métiers de l’entreprise : elle fait une large part à l’analyse des facteurs externes à l’entreprise (évolution du marché, action des concurrents, analyse des contraintes et risques de tous ordres). Elle porte sur le développement à moyen et long terme et se projette dans le futur : elle alloue les ressources sur la base des actions à mener et non sur l’extrapolation au passé. Le point de départ de toute analyse stratégique repose sur un découpage précis de l’entreprise en "domaines d’activité stratégiques" que certains dénomment "métiers stratégiques" ou "segments stratégiques". La réflexion stratégique puis les arbitrages stratégiques se feront ainsi, domaine d’activités par domaine d’activités, segment par segment, métier par métier. Des outils et concepts simples permettent d’évaluer la position stratégique de l’entreprise sur chaque segment et de déboucher sur des décisions stratégiques. 1.2 Définitions La stratégie, c’est l’ensemble des décisions visant, pour l’entreprise, l’obtention de positions : - fortes, - défendables sur le moyen et le long terme, - génératrices de flux financiers nets substantiels. Elle se définit également comme un processus visant à optimiser l’allocation des ressources (humaines, financières, technologiques…) de l’entreprise entre activités mais aussi entre fonctions, en vue de l’obtention de positions fortes, défendables, génératrices de flux financiers nets substantiels. Elle statue au minimum : - sur le champ d’activité de l’entreprise à 3/5/10 ans, - sur les avantages compétitifs à construire, - globalement, - activités par activités. L’analyse stratégique a pour objectif de mettre en lumière les mécanismes permettant l’acquisition de telles positions : - globalement, - activités par activités. 1.3 Les niveaux de la décision stratégique Formuler une stratégie c’est : 1) Pour une entreprise ou un groupe (niveau "corporate") : - Statuer sur le portefeuille des activités, - Statuer sur le portefeuille des métiers et des technologies, - Statuer sur un mode de développement, - Allouer les ressources humaines et financières en conséquence. 2) Pour chaque activité homogène ou « industrie » (niveau "business") - Décider d’un niveau d’engagement dans l’activité (investissement intensif / sélectif, maintien, retrait sélectif / total), - Statuer sur la cible (applications, groupes de clients, zones géographiques visées), - Statuer sur l’avantage concurrentiel à privilégier (différenciation v. domination par les coûts), - Statuer sur les technologies (de produits / de procédés) et la position dans la filière économique (intégration v. impartition). 1.4 Qu’est-ce qu’une bonne stratégie ? Une bonne stratégie permet à l’entreprise de s’assurer, à 3, 5 ou 10 ans, une position stratégique défendable dans chacun des segments sur lesquels elle est présente ou a choisi d’être présente. Une bonne stratégie induit au minimum deux types de choix : - des choix portant sur le champ d’activité de l’entreprise à 3, 5 ou 10 ans, - des choix portant sur les avantages compétitifs à construire afin de s’assurer une position défendable, segments par segments. Une position est dite défendable si elle assure à l’entreprise une rentabilité à moyen/long terme avec un niveau de risque contrôlable. 1.4.1 Une bonne stratégie statue sur le champ d’activité de l’entreprise à 3, 5 ou 10 ans Elle apporte une réponse claire et constante à la question suivante : Dans quels domaines ou segments d’activité l’entreprise est-elle le mieux en mesure de s’assurer une position défendable à 3, 5 ou 10 ans compte tenu : - des évolutions actuelles prévisibles de l’environnement (marché, technologie…), - des compétences distinctives et des ressources réelles de l’entreprise, - des finalités des dirigeants. Elle débouche sur des décisions : - d’extension du champ d’activité (vers de nouvelles technologies, de nouveaux marchés, de nouveaux produits…), - d’intégration d’activités jusque là sous-traitées, - de recentrage sur les "métiers de base" de l’entreprise. 1.4.2 Une bonne stratégie statue aussi sur les avantages compétitifs à construire Elle apporte une réponse claire et constante à la question : Comment, et à partir de quelles atouts, l’entreprise peut-elle verrouiller sa position stratégique dans les activités retenues ? Compte tenu des évolutions actuelles et prévisibles de l’environnement (évolution de la demande, vers du "standard" à bas prix ou vers du "sur mesure" à bon prix), des savoir-faire et compétences distinctives de l’entreprise, des finalités du dirigeant, est- il plus pertinent : - de développer un avantage de prix en s’appuyant sur une position de coût la plus compétitive possible (stratégie de domination par les coûts) ? - de développer davantage d’images, de performance, de qualité de service associé au produit (stratégie de différenciation) ? 1.5 La démarche de l’analyse et de la formulation de stratégie 1.5.1 Une bonne stratégie est une construction qui met en cohérence 3 éléments 1) Les opportunités et menaces de l’environnement, 2) Les capacités et ressources de l’entreprise, 3) La volonté du ou des dirigeants, d’où un va-et-vient permanent entre analyse externe et analyse interne de l’entreprise. Dans la mesure où une entreprise met souvent en jeu plusieurs technologies, sert souvent plusieurs marchés, affronte des environnements concurrentiels différents dans les différentes activités qu’elle développe, le préalable à toute analyse et formulation de stratégie passe par la phase de segmentation stratégique, c’est-à-dire du découpage de l’entreprise en domaines d’activité qui valorisent chacun un "mix" homogène et spécifique de facteurs clés de succès et pour lesquels il est donc possible de formuler des stratégies de succès. L’analyse externe permet : - d’identifier les opportunités et les menaces propres à chaque segment d’activité, et les variables stratégiques pertinentes ; - d’identifier les facteurs clés de succès attachés à chaque segment d’activité, c’est- à-dire les compétences de base (savoir-faire techniques, marketing, organisationnels) requises pour être "bon" dans l’activité considérée ; - d’apprécier la valeur ou l’attrait de chaque segment d’activité pour l’entreprise. L’analyse interne permet : - de diagnostiquer les capacités et ressources de l’entreprise tant fonctions par fonctions que globalement ; - d’évaluer le degré de maîtrise qu’a l’entreprise des facteurs clés de succès actuels et prévisibles associés à chaque segment d’activité, - d’apprécier la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque segment c’est-à- dire le degré de maîtrise qu’elle a des facteurs clés de succès, associés à chaque segment, comparativement à celui des concurrents dans le segment. Le croisement des dimensions "valeur du segment / position concurrentielle de l’entreprise sur le segment" permet d’évaluer la solidité de position de l’entreprise sur chaque segment et de décider de la nature et de l’intensité de l’engagement à opérer sur le segment (cf. développer, maintenir / rentabiliser, "resegmenter", quitter). Processus de l’analyseet de la formulation de stratégieProcessus de l’analyseet de la formulation de stratégieAnalyse interne(Entreprise)Analyse externe(Environnement)Identifier les variablesstratégiquesOpportunités/ MenacesIdentifier les variablesstratégiquesOpportunités/ MenacesRepérer lesFacteurs Clésde SuccèsRepérer lesFacteurs Clésde SuccèsIdentifier les Forceset lesFaiblessesdel’entrepriseIdentifier les Forceset lesFaiblessesdel’entrepriseÉvaluer le degré demaîtrisedes FacteursClésde succèsÉvaluer le degré demaîtrisedes FacteursClésde succèsApprécierla positionconcurrentielleApprécierla positionconcurrentielleApprécier lavaleur del’activitéApprécier lavaleur del’activitéFormuler des préconisations stratégiquesFormuler des préconisations stratégiquesÉvaluer lapositionstratégiqueÉvaluer lapositionstratégique 1.5.2 L’analyse externe Elle permet : 1) d’identifier les variables stratégiques de l’environnement c’est-à-dire les variables qui, dans chaque activité de l’entreprise, sont susceptibles de constituer, à terme, une opportunité ou une menace pour la position stratégique de l’entreprise dans l’activité considérée. Ces variables peuvent relever : - du macro-environnement de l’entreprise (conjoncture économique et sociale, sociologie, phénomènes politiques, instabilité des monnaies, industrialisation des P.V.D., etc.) - du meso-environnement spécifique à l’ensemble des entreprises du secteur d’activité de l’entreprise : *structure et évolution de la demande, *structure et évolution de l’offre (stratégie des concurrents, extensions de capacités, technologies de substitution), *structure de coûts et effets de dimension spécifiques à l’activité (effets "d’expérience", masse "critique"…), *barrières à l’entrée et à la sortie de l’activité, *facteurs de rentabilité potentielle et de risque potentiel (modification du « rapport de force » entre l’industrie et ses clients, ses fournisseurs…). - du micro-environnement de l’entreprise (son personnel, ses fournisseurs, ses clients, son environnement local…). 2) d’identifier les facteurs clés de succès actuels et prévisibles dans chacune des activités de l’entreprise : - les facteurs clés de succès sont les atouts ou compétences et ressources "de base" que l’entreprise doit détenir pour réussir dans une activité donnée. Ils s’imposent à tous les concurrents présents sur le même segment d’activité. - ils peuvent être de nature : *marketing : niveau de prix, nature / étendue du réseau de distribution, nature et étendue de gamme, "plus-produits", part de marché relative, savoir-faire de communication (technique, grand public, relationnel, etc.), *technologique : capacité/ flexibilité de l’appareil industriel ; détention de procédés, position de coûts, capacité de r et uploads/Management/ strategie-et-deploiement-d.pdf