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Supply Chain Prévision de demande (gestion) Stratégie en flux poussés : produir

Supply Chain Prévision de demande (gestion) Stratégie en flux poussés : produire en masse car on pense que le produit va forcément marcher. Il se passe le cas contraire. Flux tiré : le marché vient tirer la production Le miracle de la vie économique La bouteille d’eau : pétrole, composante plastiques, plusieurs types de machineras, calculs de prévisions … Le management des opérations : l’art de s’assurer que les bons produits sont disponibles à l’endroit et au moment voulu. La gestion des opérations vise à livrer. Les 6 R - Le bon produit - Dans les bonnes quantités - En bon état - Au bon endroit - Au bon moment - Au bon prix Le transport : 10% du coût d’un produit Stocks : 22% Entreposage et manutention : 20% + production / gestion / taxes / infrastructures … Une petite baisse des coûts a toujours un impact plus grande qu’une augmentation des ventes. L’importance de la gestion des opérations : le cœur de la création de valeur c’est le Supply Chain. La logistique/ Le transport crée de la valeur en rendant les produits disponibles à l’endroit et au moment où les clients veulent les consommer La production crée de la valeur en transformant les produits en biens à plus forte valeur d’usage. Activités clés de la gestion des opérations : Achats/ approvisionnement Entreposage/ stocks Production Entreposage / stocks Distribution/ transport Prévisions Les défis de la gestion des opérations : la gestion des opérations est au cœur de l’entreprise, elle doit donc participer à la synergie des aspect humain, technologiques et process de la compagnie. Les hommes : - Délocalisations industrielles - Santé-sécurité au travail - Gestion d’équipe internationales et multiculturelles Les défis de la gestion des opérations : L’ENVIRONNEMENT - Empreinte carbone - Sustainbale supplu chain stratgies : participer dès la conception du produit - Logistiques inversée (recyclage et valorisation) : LES NOUVELLES TECHNOLOGIES - Digital et gestion omni-canal : tous les canaux de distribution - Platooning (véhicules et convoi autonomes) : article à lire pour l’examen : quand des camions se suivent, seul le premier camion est conduit, les autres sont en pilotage automatique. Des camions semi-autonomes. - Robotisation / AGV / Drones : robotisation des commandes etc … AGV : véhicules automatiques, - Impression 3D : pourrait engendrer beaucoup moins d’attente / de stock etc … Amazon qui imprime des livres sur demande. Activité : les réseaux de distribution 1) Faire une liste de tous les canaux de distribution possible : GMS (grandes et moyennes surfaces), magasins dédiés au sport / surf. Nature et découverte. Site (internet) (livraison), réunion de commercial chez les particuliers, vente à domicile, marché, 2) Pour chaque canal envisager un modèle de distribution (transport et distributeur si besoin) : - GMS : producteur  fournisseurs  centrale d’achat  GMS  clients - Magasins sport, surf : producteur  fournisseurs  magasins  transporteurs  clients - Site internet - E-commerce  producteur  fournisseurs  internet  transporteurs  clients. - Point relais SCM et réseaux : Evolution vers le Supply Chain Managemnt (SCM) Supply Chain : Planifier toute l'activité de l'entreprise, achats, production, distribution des produits et retours, en se calant sur la demande des clients, telle pourrait être une définition synthétique de l'optimisation de la « Supply Chain ». MOT CLÉ : PILOTER : - L’approvisionnement - Le stockage et distribution - Ventes Mais en réalité c’est un système complexe car il n’y a pas seulement 1 seul fournisseur, distributeur, détaillant et client mais une multitude + l’environnement Tout ce qu’il y a autour : compétiteurs, gouvernement, marché du travail, marché des capitaux, partenaire … Les réseaux internationaux : Une organisation géographique en réseaux permet de bénéficier : spécificité de produits, spécificité de site de production, nouveaux marchés. PME : qui a créé une glace goût pizza pensant le vendre bien en Italie, ça n’a pas marché. Vendu au Canada  Grosse partie de l’examen sur la suite. SCM Success Story L’entreprise derrière Zara Inditex, fondateur Amancio Ortega (3ème plus riche au monde) originaire d’Espagne. L‘idustrie textile existe depuis longtemps, traditionnel une chaine d’approvisionnement dans le textil prenait entre 1 an et 1 an et demi  donc difficile de prévoir les tendances. De ce fait on investit massivement dans le marketing pour créer une sorte d’attachement aux produits qu’on est en train de produire. Tout est transporté par avion, c’est cher mais c’est beaucoup plus flexible. Ça stratégie est une stratégie de maximisation de flexibilité. Ils font des commandes 2 fois par semaine avec à chaque fois des détails du terrain, qui dont envoyé en Espagne. Dans les 30 minutes quelqu’un va analyser l’information de toutes les commandes. En cours de saison ils sont alors capables de changer leur collection. En 14 jours ils sont capables de produire quelque chose de nouveau et de l’envoyer sur le marché car ils réutilisent les mêmes textiles etc pour différents produits. Tout ça leur permet d’avoir un faible niveau de stocks. Tellement faible qu’il n’y a aucun entrepôt sauf ceux en Espagne.  pas de coûts d’infrastructure ni de stocks. Pour des marques comme Luis Vuitton : 30 jours de stocks, 26 pour Gucci, 10 pour H&M, 24 pour Gap etc Zara n’en fait que 5. 1) Gestion stratégique des approvisionnements Schéma de la chaîne d’appro La fonction d’appro devient de plus en plus stratégique : - 1950 : Un produit fini était composé de 20 % de coûts d’approvisionnement et de 80 % de coûts de fabrication. - 2010 : Un produit fini est composé de 50 % de coûts d’approvisionnement et de 15 à 44 % de coûts de fabrication. Expliquer pourquoi les achats sont si importants? : il y a eu une révolution digitale qui permet quelque chose de phénoménal  la rapidité. Le coût d’envoi est très faible. Le coût de communication vient de baiser, donc coordonner les entreprises à faible coûts.  Les entreprises doivent alors se concentrer sur les activités principales, sur ce qu’elles savent faire le mieux. Et en déléguant a d’autre le reste. Ex : Apple : 0% de l’ordinateur est fait par Apple. C’est fait par des sous-traitants. Ce qui leur coûte est le pilotage de la chaîne logistique. On allège l’entreprise en utilisant les compétences des autres. On achète à chaque fois des éléments. Les dernières tendances des approvisionnements : local vs international ou environnement. Choisir un nombre restreint de fournisseurs et établir des relations à long terme. Réduire le cycle de vie des produits : exemple Apple où les mises à jour ne se font plus quand l’appareil devient trop vieux.  (photo) Source des demandes d’approvisionnements : les achats et les approvisionnements sont l’interface entre l’entreprise et les fournisseurs. Qui sont les premiers clients de l’achat ? - Non-relié à la production : fournitures, services, immobilisations. - Sous-traitance : achat de services de sous-traitance, gestion des contrats d’externalisation. La décision stratégique en approvisionnements Peut-on performer dans tous les domaines : on se concentre sur son cœur de métier et on sous-traite le reste. Une entreprise intégrée qui maitrise l’ensemble des étapes de transformation et distribution d’un produit nécessite de maitriser toutes les activités correspondantes. Contrôler toutes les activités d’amont jusqu’en aval. (appro  distribution) Une entreprise concentrée : veut juste piloter, coordonner le flux de matières. N’a pas besoin d’investir dans les employés etc juste dans un cerveau. La décision stratégique en approvisionnements : Objectifs des achats et des appro. Permettre à l’entreprise de se concentrer sur ce qu’elle sait le mieux faire. Savoir si je vais faire ou faire faire : make or buy  Fabriquer plutôt qu’acheter : - Absence de fournisseurs compétents - Recherche un appro plus sûr - Préserver des secrets technologiques - Réduire les coûts - Eviter l’inactivité des travailleurs et/ ou des machines - Eviter de dépendre d’une source d’appro unique Acheter plutôt que fabriquer : - L’entreprise ne dispose pas de l’expertise pour produire un article - Réputation du fournisseur - Difficile de revenir sur la décision de fabriquer (syndicats, gouvernements …) - Manque de capacité - Volatilité de la technologie Processus stratégique des achats Sélection des fournisseurs Selon par ex 3 critères et ont les notes selon une échelle + on pondère les critères. (note 1 x pondération1 + …) Critères : - Délais de livraisons et respect des délais - Qualité et assurance de la qualité - Localisation - Prix - Modifications de produits ou de services par le fournisseur - Réputation et stabilité financière Choix de la stratégie relationnelle : Deux approches : - Mise en concurrence - Partenariat La réalité sera aujourd’hui au milieu. Dans l’approche de type partenariat : Gestion intégrée des approvisionnements : Le réapprovisionnement continu de type CPFR : Collaboration pour planification et prévision et réapprovisionnement. On va partager ces infos avec différents maillons de la chaîne - VMI (vendor managed inventory) fournisseurs : on donne accès à notre fournisseur à notre état de stocks. Et c’est le fournisseur qui va gérer notre stock - RMR uploads/Management/ supply-chain 1 .pdf