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14/12/2020 1 I.3. Analyse stratégique 14/12/2020 2 Analyse stratégique • L’anal

14/12/2020 1 I.3. Analyse stratégique 14/12/2020 2 Analyse stratégique • L’analyse stratégique débouche sur des choix stratégiques qui vont être mis en œuvre au niveau de l’organisation. Analyse stratégique …Décisions stratégiques • Les décisions stratégiques induisent des décisions opérationnelles et organisationnelles : les choix stratégiques vont avoir un impact sur la structure. • Cette dernière s’adapte aux choix stratégiques. • La position traditionnelle considérait que la formulation de la stratégie se fait indépendamment de l’organisation. Or l’organisation peut conditionner la réalisation de la stratégie : 14/12/2020 3 Analyse stratégique … Structure Organisationnelle Analyse stratégique… Structure Organisationnelle 14/12/2020 4 Analyse stratégique … processus stratégique • D’où l’intégration de l’organisation à la réflexion stratégique. La tendance actuelle est de faire du management stratégique. • Lе diagnostic stratégique, est un point de passage obligé vers la détermination des orientations stratégiques. • L’analyse stratégique repose sur un diagnostic qui compte tenu de la mission, du métier, des buts et des objectifs doit permette de définir des choix stratégiques. • C’est une étape importante de la réflexion stratégique. 14/12/2020 5 Analyse stratégique … processus stratégique • Les décisions stratégiques sont complexes du fait de : L’incertitude de l’environnement (technologique, concurrentiel, relationnel). La diversité des activités (diversification, intégration, internationalisation) L’approche globale qui mobilise plusieurs champs d’expertise (finance, marketing, organisation, RH, production, R&D, technologie…) Des changements organisationnels qu’elles impliquent et qui imposent de sortir des routines Les deux perspectives de l'analyse stratégique • Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement de celle-ci : 14/12/2020 6 14/12/2020 7 1.3. Analyse Stratégique I.3.1 La segmentation stratégique Segmentation Stratégique • La notion de domaine d'activités (D.A.) ou domaine d'activités stratégiques (DAS) est au cœur des concepts de l'analyse stratégique. • C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique. Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions, départements, divisions, etc. 14/12/2020 8 Segmentation Stratégique • Domaine d’activités stratégiques : Ensemble d’activités d’une entreprise où les facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des ressources et savoir-faire communs. Segmentation Stratégique Facteurs clés de succès (FCS) : Caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour s'imposer dans un secteur ; Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. 14/12/2020 9 Segmentation Stratégique • Face à cette situation, la segmentation stratégique se révèle indispensable. • Elle permettra d’identifier des domaines d’activité homogènesdes domaines d’activité homogènes. • Cela revient à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi une meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratégies adéquates. Segmentation Stratégique • La segmentation stratégique des différentes activités d'une entreprise a pour objet de définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. • Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse. 14/12/2020 10 Segmentation Stratégique • Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée du fait qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné. Segmentation Stratégique • Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique ou Domaine d’Activité Stratégique DAS (ou Strategic Business Unit), • « Un domaine d'activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes » (Strategor, 1997). 14/12/2020 11 FCS dans la restauration 1 2 3 4 5 • Localisation • • • Qualité prix • • • Cadre • • • Accueil • • • Rapidité du • • service Evaluation des entreprises A B Segmentation Stratégique Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS : chacune étant homogène et significativement distincte des autres. • Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même Segment stratégique, Centre stratégique ou Domaine stratégique . 14/12/2020 12 Segmentation Stratégique Chaque domaine d'activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la fois faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée ; Un domaine d'activité stratégique est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marche spécifique, 1а concurrence у est clairement identifiée, des compétences précises у sont relevées, des ressources peuvent у être affectées et l'entreprise peut у développer un avantage concurrentiel. 14/12/2020 13 Segmentation Stratégique Exemple : Pour un groupe qui exercerait des activités aussi diverses que lа production de véhicules pour particuliers, de machines agricoles, de véhicules industriels, de matériels d'armement de cycles, de matériels de jardinage, de véhicule de course et de financement. Il n'est pas envisageable de procéder à un diagnostic simultané. Les clients, les concurrents, les produits et les règles concurrentielles sont trop différents d'un secteur à l'autre. Un découpage s'impose : 14/12/2020 14 Segmentation Stratégique Selon une approche pratique, on retient trois critères de définition d’un segment stratégique : • La technologie (aspect fabrication); • Le besoin satisfait (aspect produit); • La clientèle (aspect marché). Segmentation stratégique VS marketing La segmentation impacte La segmentation concerne les marchés l’ensemble des marchés de l’entreprise sur lesquels on adresse notre offre 14/12/2020 15 I.3. L’analyse stratégique I.3.2 Le diagnostic stratégique Diagnostic Stratégique Le découpage d’une organisation en DAS est un exercice difficile et subjectif mais indispensable avant tout diagnostic stratégique. 14/12/2020 16 14/12/2020 17 I.4. Les Méthodes et outils d’analyse stratégique Les Méthodes et outils d’analyse stratégique La finalité des outils d’analyse stratégique est d'aider à la réflexion. Chaque outil d'analyse stratégique trouve son utilité dans des contextes et des problématiques bien identifiés. Une mauvaise utilisation donnera des résultats faussés. Aussi il est important de bien connaître les cas d’application de chacun. Une fois maîtrisés ils se révèlent être très utiles pour représenter une situation et faciliter les décisions. 14/12/2020 18 Les outils du diagnostic stratégique 14/12/2020 19 I.4. Les Méthodes et outils d’analyse stratégique I.4.2 Le modèle LCAG ou matrice SWOT 14/12/2020 20 Le modèle LCAG ou matrice SWOT • Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School. • Il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. • Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases : 14/12/2020 21 Le modèle LCAG ou matrice SWOT • Il est habituellement appelé matrice SWOT : (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats • Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », et le concept de « stratégie de secteur d’activité». 14/12/2020 22 La matrice SWOT Le modèle LCAG ou matrice SWOT Les forces • correspondent aux facteurs qui permettent à l'entreprise de mieux réussir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut représenter une force importante pour une entreprise. Les faiblesses • désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence. 14/12/2020 23 Le modèle LCAG ou matrice SWOT Les opportunités • correspondent à des tendances favorables qui ouvrent de nouvelles perspectives de développement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Les menaces • désignent des problèmes posés par une transformation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la position de l'entreprise. Par exemple : "low cost" 14/12/2020 24 14/12/2020 25 Le modèle LCAG ou matrice SWOT La confrontation entre l’analyse externe à travers les opportunités et les menaces provenant de l’environnement et l’analyse interne à travers l’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise permet d’identifier quatre possibilités stratégiques. Stratégie d’attaque, Stratégie d’ajustement, Stratégie de défense, Stratégie de survie. Le modèle LCAG ou matrice SWOT • Il permet un diagnostic stratégique interne et externe qui pourra être approfondi par d’autres outils plus précis tels que le modèle de Porter ou les modèles matriciels d’analyse de portefeuille d’activités. 14/12/2020 26 I.4. Les Méthodes et outils d’analyse stratégique I.4.3 Le Modèle de Porter Le(s) Modèle(s) de Porter • Le modèle des cinq forces de Porter est un outil de diagnostic externe • Un outil qui fait partie des classiques enseignés dans les écoles de commerce (Harvard Business school) • C’est un outil d'étude du positionnement concurrentiel de l’entreprise établi par Michael Porter. • Le modèle de Porter a donné lieu à plusieurs outils d’analyse stratégique. • Il a pour objectif de fournir une description de la structure de l’industrie afin d’envisager le potentiel de profit dans une industrie donnée. Nous présentons ici les plus mobilisées : les « 5 forces » et la « chaine de valeur ». 14/12/2020 27 Le modèle des cinq forces de Porter • En 1980, Porter identifie cinq facteurs qui déterminent l’attractivité d’un secteur et conditionnent la capacité d’une organisation à y développer une position concurrentiel : • L’intensité de la concurrence existante. • Le uploads/Management/ support-3-fin.pdf