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1 Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion Dép

1 Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion Département des Sciences de Gestion Troisième Année G.R.H Cours : Gestion des carrières professionnelles Chargée de Cours : Djemai Sabrina Programme de module gestion de carrière professionnelle Introduction Chapitre I : La gestion des carrières au cœur de la GRH I-Un système au cœur de la GRH II- Développement des carrières III- La finalité et les objectifs de la gestion des carrières IV- Les acteurs de la gestion des carrières V- Les facteurs influant sur la gestion des carrières Chapitre II : Les outils de la Gestion des carrières I- Les outils de suivis de l’évolution des salaries II- Les outils d’accompagnement des projets des salaries III- Le processus de gestion des carrières IV- Les défis de la carrière en fonction du cycle de vie de l’employé dans l’entreprise. Chapitre III : La place et les pratiques de la gestion des carrières dans la GRH I- Les pratiques de la gestion des carrières II- Le cadre conceptuel de la gestion des carrières III- Les avantages et les inconvénients de la Gestion des Carrières IV- Les critiques qu’on peut reprocher à la GC V- La place de la GC dans le système de GRH 2 Chapitre I La gestion des carrières au cœur de la GRH La gestion des carrières est au cœur de la Gestion des Ressources Humaines. C'est la mise en place d'outils permettant d'adapter le Capital Humain aux besoins de l'entreprise. La gestion des carrières se définit comme une politique de développement du Capital Humain de l'entreprise pour tendre à l'optimisation de son efficacité. Concrètement, elle se traduit par la mise en place d'un suivi des parcours professionnels des collaborateurs pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à l'entreprise. La gestion des carrières est parmi les leviers les plus importants de la GRH, elle s’inscrit dans une démarche globale de la gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, elle est fortement mobilisée pour accompagner les salariés dans leur aventure professionnelle. Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont devenues des facteurs de compétitivité des entreprises et des organisations. C’est dans ce cadre que s’inscrit la gestion des carrières à côté des autres pratiques telles que le recrutement, la formation la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), la rémunération… etc. La gestion des ressources humaines considère les individus comme des ressources à développer et non plus comme des coûts qu’il faut minimiser. Cependant, les salariés ne sont pas seulement une ressource pour l’entreprise mais des compétences qu’il faut développer. Ainsi la GRH aurait supplanté la gestion du personnel. Le tableau n°1 résume les principales différences entre ces deux conceptions. 3 Le tableau n°1 : Gestion du personnel et gestion des Ressources humaines Source : Jean-luc Cerdin « gérer les carrières » vade Mecum, Edition Ems management& société, 2000.p17. Les politiques de gestion des carrières permettent d’ajuster les capacités de travail aux besoins en effectifs et compétences de l’entreprise. Elles sont aussi un instrument privilégié de fidélisation et de motivation de l’ensemble des salariés. La gestion des carrières comprend des activités qui s'inscrivent dans la gestion des ressources humaines. Son utilité repose au moins sur trois éléments : 1. Contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels aussi bien au niveau des effectifs recherchés que des compétences souhaitées ; 2. Apporter des réponses individualisées aux aspirations des salariés. 3. Fidéliser une partie des salariés. 4 I-Un système au cœur de la GRH La gestion des carrières s’impose au cœur de la gestion des ressources humaines comme le souligne la figure ci-dessous : Source : Jean-luc Cerdin « gérer les carrières » vade Mecum, Edition Ems management& société, 2000.p23. Le système de gestion de carrière comprend : – Planification de la carrière – Planification de la relève – Gestion des départs Planification de la carrière : Processus délibéré permettant à l’individu de devenir conscient des possibilités, des contraintes, des choix professionnels et des conséquences. Elle comporte une dimension individuelle (plan de carrière du salarié) et une dimension organisationnelle (plan de carrière établi par l’entreprise). 5 Sur le plan pratique, elle consiste à déterminer des objectifs de carrière, des actions de développement ainsi que des étapes de réalisation et des échéanciers. En d’autres termes planifier sa carrière c’est : • identifier les opportunités et les contraintes • élaborer des objectifs de carrière • programmer les actions préparatoires : – travail, – formation, – capitalisation de l’expérience. « Chaque salarie a sa propre stratégie en matière de mobilité et de gestion de carrière » Planification de la relève : La planification de la relève tient compte du fait que les employés ne resteront pas indéfiniment au service de l’organisation et elle fournit un plan et un processus pour faire face aux changements qui surviendront lorsque des employés partiront. La planification de la relève est le plus souvent centrée sur la personne occupant le plus haut poste au sein de l’organisation (DG), mais on devrait aussi tenir compte de tous les postes essentiels. Par « postes essentiels », on entend ceux qui sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation et qui seront difficiles à pourvoir en raison des compétences et de l’expérience requises. Le plan de la relève prévoit généralement de recourir tant à la formation et au développement des employés actuels qu’au recrutement externe. Gestion des départs : La gestion des départs permet de bien connaître la quantité de main-d’œuvre disponible à chaque instant dans l’exploitation et évite des recrutements hâtifs et irréfléchis. Cela permet aussi de fidéliser les salariés et diminue donc les coûts de recrutement et de formation.  Les départs volontaires  La retraite  Les mises à pied et les licenciements  Les congédiements 6 II : Développement des carrières Le développement des carrières reste l’une des clés pour retenir les talents. Les talents clés sont plus souvent à la recherche de postes qui leur permettent de développer leurs compétences et d’améliorer leur valeur dans leur future fonction. 1. L’évolution de la carrière La notion de la carrière évolue et tend à devenir une responsabilité partagée entre l’entreprise et le salarié. Elle est apparue à la fin de XIX siècle avec le développement des sciences humaines. Lorsqu’on parle de carrière, on songe traditionnellement aux différentes étapes et expériences professionnelle que traverse l’employé depuis son recrutement jusqu’à sa retraite. Pour parler de l’évolution de la carrière il est indispensable de parler de la mobilité, des filières promotionnelles et des politiques de promotion dans la gestion des carrières. 1.1. La mobilité dans la gestion des carrières : Pour gérer la gestion des carrières, il est nécessaire de distinguer les différents types de mobilités possibles dans l’organisation à savoir la mobilité organisationnelle (classique) et la mobilité géographique (affectation). 1.1.1. La mobilité organisationnelle : Elle comporte 3 types de mobilités à savoir : la mobilité verticale, la mobilité horizontale et la mobilité latérale. 1.1.1.1. La mobilité verticale : Elle est connue comme la mobilité hiérarchique qui consiste à passer d’un niveau N au niveau supérieur N+1. Le mouvement inverse, la rétrogradation, est plus rare. 1.1.1.2. La mobilité horizontale : Le salarié conserve dans sa mobilité le même niveau hiérarchique mais passe d’une fonction à une autre. Par exemple, cette mobilité inter-fonctions peut conduire le salarié de la vente à la production. 1.1.1.3. La mobilité latérale : Elle s’exprime en termes de pouvoir informel. Indépendamment du niveau hiérarchique, cette mobilité radicale ou d’inclusion reflète 7 le rapprochement ou l’éloignement du salarié du noyau décisionnel de l’organisation. Cette mobilité traduit le degré d’influence ou de pouvoir exercé par une personne dans l’organisation. Ces trois formes de mobilités peuvent se combiner, dans un modèle d’organisation tridimensionnel, comme l’illustre la figure2. Figure n°2 : modèle tridimensionnel d’une organisation. Source : Shein 1971 « The individual, the organization and the careers » 1.1.1.4. Les filières promotionnelles Les filières promotionnelles définissent des trajectoires qui alternent plusieurs postes du même niveau hiérarchique avant de pouvoir envisager une mobilité verticale. Le schéma ci-dessous illustre ce cheminement hiérarchique sur trois niveaux. 8 Figure n°3 : Filière promotionnelle Source : gérer les carrières J-L Cerdin, 2000, P 32 adapté de Peretti, 1998, p. 244 Ces alternatives signalent aux personnes des cheminements possibles dans une même filière. Cependant des passerelles peuvent exister entre différentes filières, facilitant la mobilité aussi bien horizontale que verticales. 1.1.2. La mobilité géographique : Les trois formes de mobilité, mobilité verticale, la mobilité horizontale et la mobilité latérale peuvent s’inscrire dans une autre forme de mobilité, la mobilité géographique. Toutes ces formes de mobilité peuvent être :  Intra-organisationnelle: dans cette forme le salarié subit de changement de postes que soit de façon verticale ou horizontale, elle s’effectue à l’intérieure même de l’entreprise.  Inter-organisationnelle : Cette forme de mobilité est caractérisée par le changement d’entreprise. III- La finalité et les objectifs de la gestion des carrières La gestion des carrières a suscité de multiples débats. Comme nous l’avons précisé, de nombreux auteurs s’accordent pour la définir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de l’organisation. uploads/Management/ support-cours-gestion-des-carrie-res-professionnelles.pdf