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Hermann DAGOU, Dr - Page 1 sur 26 CONTRÔLE DE GESTION et MANAGEMENT DE LA PERFO

Hermann DAGOU, Dr - Page 1 sur 26 CONTRÔLE DE GESTION et MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE CHAPITRE 0 : PRISE DE VUE ....................................................................................................................................... 2 0.1. le domaine .............................................................................................................................................................. 2 0.2. les objectifs ............................................................................................................................................................ 2 0.3. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance ......................................................................................... 2 CHAPITRE 1 : RAPPEL DE LA METHODE DES COUTS COMPLETS .................................................................... 5 Différentes étapes : ....................................................................................................................................................... 5 CHAPITRE 2 : Le pilotage des coûts par la méthode A BASE D’ACTIVITES .............................................................. 7 2.1. les concepts de base ............................................................................................................................................... 7 2.2. le processus d'imputation des charges indirectes ................................................................................................... 8 CHAPITRE 3 : LE PILOTAGE DES BESOINS PAR LA GESTION BUDGETAIRE .................................................. 9 3.1. INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 9 3.2. DEMARCHE METHODOLOGIE ........................................................................................................................ 9 3.3. LE CYCLE BUDGÉTAIRE .................................................................................................................................. 9 3.4. LA GESTION BUDGÉTAIRE DES VENTES ................................................................................................... 10 3.5. LA GESTION BUDGÉTAIRE DE LA PRODUCTION .................................................................................... 10 3.6. LA GESTION BUDGÉTAIRE DES APPROVISIONNEMENTS ..................................................................... 14 CHAPITRE 4 : Le pilotage de l’organisation par les tableaux de bord ......................................................................... 19 4.1. Principes ............................................................................................................................................................... 19 4.2. Méthode ............................................................................................................................................................... 20 4.3. Application ........................................................................................................................................................... 23 CHAPITRE 5 : Le pilotage par LA GESTION DE LA QUALITÉ ................................................................................ 25 Hermann DAGOU, Dr - Page 2 sur 26 CHAPITRE 0 : PRISE DE VUE La comptabilité analytique est un système d’information comptable orienté vers le calcul des coûts. A l’opposé de la comptabilité générale, elle n’est pas obligatoire et ne comporte pas de règles rigides. Elle vient en complément de celle- ci pour fournir des informations de gestion utiles à tous les responsables au sein de l’entreprise. L’objectif de ce chapitre est de mettre en évidence son domaine, ses objectifs, les étapes de mise en œuvre et les différences avec la comptabilité générale. 0.1. le domaine Alors que la comptabilité générale enregistre les flux externes (c’est-à-dire les flux entre l’entreprise et son environnement), la comptabilité analytique est tournée vers la gestion des flux internes. Elle rend compte des différents processus de transformation des éléments utilisés jusqu'à la livraison des produits ou des services aux clients. 0.2. les objectifs La comptabilité générale est la comptabilité du global : elle mesure, une fois par an, le résultat global de l’entreprise, toutes activités et tous produits confondus. A l’inverse, la comptabilité analytique est la comptabilité du détail : elle mesure le coût de tous les flux internes réalisés et détermine les résultats par activité, par produit, par secteur géographique, par commande ou autre en fonction des besoins de la gestion. Son rôle peut se définir comme suit : L’axe outil de calcul des coûts Calculer le coût de quelque chose, consiste à évaluer ce qui est consommé pour la réalisation de ce quelque chose. C’est le premier rôle de la comptabilité analytique et dans cette optique, elle doit permettre de :  de connaître les coûts des différents flux internes réalisés ;  de déterminer les bases d’évaluation de certains éléments d’actif : les stocks des produits finis, les immobilisations créées par l’entreprise ;  d’expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens ou services) pour les comparer aux prix de vente correspondants. L’axe outil de contrôle de gestion A partir de l’évaluation des coûts constatés, la comptabilité analytique peut permettre :  d’établir des prévisions (par la mise en place de coûts préétablis et de budgets);  de constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent.  de mettre en place de tableaux de bords comportant des indicateurs de gestion permettant de contrôler l’évolution des consommations et des performances. L’axe outil d’aide à la prise de décision De ce point de vue, la comptabilité analytique a vocation à constituer une banque d’informations internes à laquelle tous décideurs doivent avoir accès pour sélectionner et agréger les éléments de coût concernés par les décisions à prendre. Ainsi, les coûts doivent être pertinents, c’est-à-dire adaptés à la situation à analyser : ce qui conduit à déterminer des coûts partiels indépendants de la structure de l’entreprise : calcul du coût variable ; du coût spécifique et du coût marginal correspond aux limites du problème posé. 0.3. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance Le contrôle de gestion évolue alors pour intégrer de nouvelles variables essentielles comme le temps et la valeur, pour tenir des nouvelles structures et de l’entreprise étendue. Le contrôle de gestion est appréhendé comme un SYSTÈME, système d’information pour le système Entreprise ; qui s’insère dans une entreprise et un environnement COMPLEXE et INCERTAIN dans un système décisionnel à RATIONALITÉ LIMITÉE; avec des objectifs et les paramètres qui ÉVOLUENT dans le temps et l’espace, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation ; avec intégration d’une DIMENSION HUMAINE et sociale. Les tendances de l’environnement général conditionnent les orientations des entreprises pour l’organisation de leur production et les choix de calculs de coûts. Hermann DAGOU, Dr - Page 3 sur 26 Dans cet environnement, face à ces contraintes économiques et technologiques, quels sont les leviers essentiels de l’action pour le gestionnaire ? Hermann DAGOU, Dr - Page 4 sur 26 Il semble possible de présenter les dimensions essentielles de la gestion contemporaine. Pour être compétitive et performante, l’entreprise recherche la flexibilité sous de nombreuses formes, induisant ainsi une gestion de variables multiples : Tous ces problèmes actuels conduisent le manager à piloter un changement permanent tant dans les produits, les activités, que dans les structures, le management, les outils de gestion. En somme, il est possible de présenter un synopsis résumant la problématique actuelle de la gestion des entreprises. Le pilotage recherché par les entreprises dans leur volonté de créer de la valeur et d’accroître leurs performances économiques, financière et sociale, conduit à mettre en oeuvre des indicateurs aussi bien pour des variables ponctuelles, considérées comme stratégiques (qualité, innovation, risque, ressources humaines…), que pour des processus, donc des ensembles d’activités et de variables liées nécessitant une approche globale interdépendante (chaîne intégrée de distribution…). C’est pourquoi, au fur et à mesure des objectifs et des besoins des organisations, le contrôle de gestion a été amené à proposer des outils ponctuels, des démarches globales pour calculer, analyser, améliorer. Il est difficile de séparer toutes ces pistes qui émergent depuis une vingtaine d’années, car les pratiques des entreprises associent, comme outils de pilotage la méthode ABC, le tableau de bord, les budgets et le management de la qualité Page 5 sur 26 CHAPITRE 1 : RAPPEL DE LA METHODE DES COUTS COMPLETS DIFFERENTES ETAPES :  Cette méthode classe les charges par nature de la comptabilité générale en charge par destination ; c’est-à-dire qu’on classe les charges par type de produits.  Ensuite, on différencie les charges directes des charges indirectes. Les charges directes sont affectées au coût complet alors que les charges indirectes suivent une procédure complexe.  Troisièmement, on impute ces charges au coût complet aux moyens d’unités d’œuvre. Hermann DAGOU, Dr - Page 6 sur 26 2.2. Problèmes particuliers 2.4.1. Encours de production A la fin d’une période de calcul, certaines productions ou services ne sont pas achevé(e)s en totalité. Seule une partie des charges de la période concerne les encours. Stock de PF MP SI En-cours SI CD CI SF En-cours   SF Charges de production de la période N Coût de production des PF N-1 N N+1  SI En-cours Charges de la période N   SF En-cours                Coût de production des produits finis  Charges de production de la période N Cette variation d'en-cours se retrouve dans le + SI en-cours compte de résultat de la comptabilité générale - SF en-cours avec la variation de production stockée (SF-SI). = Coût de production des PF 2.4.2. Evaluation des encours  1ère méthode : évaluation détaillée = méthode applicable que si l’entreprise dispose de toutes les informations nécessaires à l’évaluation des encours. Coût de production des encours, à la fin de la période, est égale à la somme de toutes les charges engagées dans la production, c’est-à-dire le coût des matières consommées + coût de la main d’œuvre directe employée + charges de production directes et indirectes.  2ème méthode : évaluation forfaitaire = entreprise évalue approximativement ce qui a été consommé par les produits encours pour chaque composante du coût c’est-à-dire que les encours représentent un pourcentage X du coût de production final.  3ème méthode : évaluation par équivalence = on définit un rapport global entre les encours et les produits finis.  4ème méthode : valorisation au coût préétabli = entreprise calcule un coût/norme standard qu’elle applique aux encours. 2.4.3. Produits lies, sous-produits, déchets et rebut La destination Produits finis SI MP CD Atelier SF CI Produits résiduels Mise au rebut SI Atelier Vente en l'état Vente après transformation SF Recyclage 2.5. Rapprochement comptabilité analytique / comptabilité générale La somme des résultats de la compta analytique (C.Ana) plus ou moins les différences qui seront de différentes natures sera égale au résultat de la compta générale (CG).  1ère différence : CH non incorporables, CH qui existent en CG mais pas uploads/Management/ synthese-analy-budget-tbord-1.pdf