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Synthèse de MINTZBERG • Biographie d’ Henry Mintzberg Henry Mintzberg est né le

Synthèse de MINTZBERG • Biographie d’ Henry Mintzberg Henry Mintzberg est né le 2 septembre 1939. Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. Il est également professeur d'organisation à l'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France. Henry Mintzberg a obtenu ses diplômes de maîtrise en sciences et de doctorat à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT), aux États-Unis, et son diplôme de génie mécanique à l'Université McGill. Six universités lui ont décerné un doctorat honoris causa : Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève et Simon Fraser. Il a été président de la Strategic Management Society de 1988 à 1991 et est le premier professeur d'une faculté d'administration à avoir été élu membre de la Société royale du Canada. Il est également membre de l'Academy of Management et de l'International Academy of Management et il est Officier de l'Ordre du Canada. En management, il s'est appliqué à montrer que l'activité du manager et du dirigeant est plus complexe que ce que l’on croit. Le manager a une activité fragmentée, et c'est à l'aide des relations interpersonnelles qu'il s'informe et agit. Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l'origine de modèles d'organisations de référence. Henry Mintzberg a abondamment écrit à propos de la gestion des organisations et des stratégies de gestion. Il est l’auteur de treize livres (traduit en 12 langues) et de plus de 140 articles dont deux parus dans la Harvard Business Review et qui lui ont valu le prix McKinsey, «The Manager's Job : Folklore and Fact» (première place en 1975) et « Crafting Strategy» (deuxième place en 1987). • Les principaux ouvrages d’Henry Mintzberg : • Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Henry Mintzberg, Edition Organisation, 1984. • Structure et dynamique des organisations, Henry Mintzberg, Edition d’Organisation, 1998 (Collection les Références). • Grandeur et décadence de la planification stratégique, Henry Mintzberg, Dunod, 1994. Dans ce livre, Mintzberg critique les pratiques de la planification stratégique actuelle. • Le management : voyage au centre des organisations, Henry Mintzberg, Jean-Michel Béhar, Edition d’Organisation, 2004. • Des managers, des vrais ! pas des MBA : un regard critique sur le management et son enseignement, Henry Mintzberg, Ed. d’Organisation, 2005. Ce livre détaille ce qui lui semble ne pas être bon dans l'enseignement du management à l'heure actuelle, notamment dans des établissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Université de Pennsylvanie. Il suggère la mise en place d'un nouveau programme de maîtrise, à l'attention des managers en fonction et disposant d'expérience professionnelle, avec des visées pratiques. I-Facteurs de Contingences : Ce sont les facteurs qui font en sorte que les organisations se structurent comme elles le sont. On distingue deux types de facteurs : internes et externes. • Facteurs internes : Age, Taille, Technologie, stratégie et pouvoir. • Facteurs externes : Environnement. 1. Facteurs internes : a)Age et Taille : Mintzberg a distingué 5 hypothèses : 2 concernant l’âge et 3 concernant la taille : Les structures des organisations plus vieilles différent-elles de celles des plus jeunes ? Y a-t-il une différence entre les structures des grandes organisations et celles des petites ? Le taux de croissance de l’organisation affecte-t-il la structure? Dans notre société obsédée par la croissance pour elle-même, ces questions sont importantes. De fait, nous disposons à leurs sujet d’un ensemble considérable de résultats de recherche, qui peut être présenté de façon synthétique chacune d’elles, nous verrons qu’il est possible de les clarifier et de les rassembler toutes en considérant la maturation, le vieillissement et la croissance non comme un ensemble de progressions linéaires mais comme une suite de transitions distinctes entre différentes « étapes de développement ». Age : • Hypothèse 1 : plus l’organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. On rencontre ici le syndrome du « on a déjà tout vu » comme le cas du fonctionnaire qui vous informe que votre situation, qui parait unique, a déjà eu un précédent en 1915. Une organisation qui vieillit tend, toutes choses égales par ailleurs, à répéter son travail, et donc à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser. ainsi quand le groupe d’Aston a répété son étude après un délai de cinq ans, les chercheurs ont constaté que 13 à 14 organisations présentes dans les deux échantillons avaient vu s’accroitre leur formalisation. De même, Samuel et Manheim (1970) ont trouvé que les usines israéliennes les plus vieilles étaient aussi les plus impersonnelles (résultat statistiquement significatif). Comme le note Starbuck (1965). Une organisation qui vieillit tend à répéter son travail, à ne pas remettre en question ses façons de faire, donc, à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser. Les nouvelles organisations ont tendance à avoir des définitions vagues de leurs tâches. Elles ne savent pas avec certitude quelles parties de la tâche sont importantes et nécessaires, ni comment combiner les différents éléments de l’ensemble. À mesure qu’une organisation vieillit, elle apprend de plus en plus sur la façon de faire face à l’environnement et de traiter les problèmes internes de communication et de coordination… L’organisation tend donc à perpétuer les fruits de son apprentissage en formalisant ses comportements. Elle établit alors des procédures, des standards et évalue ses performances par le biais de rapports routiniers. • Hypothèse 2 : la structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité. Cette curieuse hypothèse s’appuie sur les travaux d’Arthur Stinchcombre (1965), qui a étudié la promotion de différentes catégories de travailleurs – travailleurs familiaux, patrons, employés et professionnels – dans des industries créées à quatre époques différentes : - « dans les secteurs fondés à l’époque préindustrielles (fermes, entreprise ce construction, magasins de détail, etc.), les organisations d’aujourd’hui conservent quelques unes des caractéristiques de structure organisationnelles : elles ont plus de travailleurs familiaux non payé et de petits patrons. Elles conservent, en fait, une structure artisanale ; - dans les secteurs fondés au début du 19éme siècle (habillement, textile, banques, etc. .), les organisations n’emploient pratiquement pas de travailleurs familiaux non payé, mais elles ont de nombreux employés, « une bonne indication du développement des dossiers, des communications écrites et régulières une officiels » . pour Stinchcombe il s’agit là du développement de la forme bureaucratique de structure. le contrôle, cependant reste pour beaucoup entre les mains des patrons-propriétaires. - Dans les secteurs fondées dans la période suivante (chemin de fer, mines de charbon), les dirigeants professionnels remplacent les patrons-propriétaires. Pour stinchcombe, on assiste à la « Bureaucratisation de l’industrie » - Finalement, dans les secteurs de fondation plus récente (automobile, chimie, électricité), on voit apparaitre les départements fonctionnels et le professionnalisme. (Stinchcombe s’arrête à cette période, mais nous verrons que dans les secteurs de fondation encore plus récente (électrique, aérospitalières)les organisations ont des caractéristiques particuliers. Taille : • Hypothèse 3 : plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les taches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composantes administratives est développée. L’origine de cette relation est la suivantes : à mesurer que l’organisation voit croitre ses effectifs et son volume de production, il lui devient à la fois plus facile et plus nécessaires de réaliser une division de travail, et d’obtenir des unités plus différenciées à l’intérieur de chacune desquelles le travail et plus homogènes ; ainsi une étude faite par un groupe du MBA de McGill montre que, si « grand père » pouvait tout faire sauf dans l’épicerie familiale, le besoin de spécialisation apparut quand cette dernière devint un supermarché : « … « grand père » s’occupait des achats de marchandises, « grand-mère » supervisait le travail dans le magasin « père » s’occupait des autres achats, et « mère » tenait la caisse…. » Mais, comme Lawrence et Lorsch (1967) le font remarquer, plus la structures est différenciée, plus elle doit mettre l’accent sur la coordination et l’on voit alors apparaitre hiérarchie, formalisation du comportement, systèmes de planification et de contrôle, et mécanismes de liaison ; on a donc une hiérarchie administratives plus élaborée avec une division plus marquée de travail entre administration, production et superstructure : s’il n’est pas rare de voir le PDG d’une petite entreprise retrousser ses manches pour réparer une machine ou pour servir comme analyste et élaborer un système de gestion de stock , nous serions surpris de voir le P-DG d’une grande entreprise faire de même. • Hypothèse 4 : Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande. Ce phénomène peut s’expliquer de la façon suivante : plus la taille est importante, plus les unités différenciées une l’organisation constituent, peuvent chacune être homogènes, et donc à la fois plus faciles à gérer et plus facile à standardiser. • Hypothèse 5 : plus l’organisation est grande, plus est formalisée. Tout comme l’organisation plus vieille uploads/Management/ synthese-de-mintzberg-finale.pdf