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INTRODUCTION : Il n'est guère de réflexion ni de logique d'action en management

INTRODUCTION : Il n'est guère de réflexion ni de logique d'action en management qui ne s'appuie, d'une façon ou d'une autre, sur un voire plusieurs courants de théorie des organisations exprimant une certaine conception de ce qu'est une organisation et de la façon dont cela fonctionne ou devrait fonctionner. La théorie des organisations fait ainsi office de discipline « ressource », un ensemble de connaissances disponibles pour toute personne, observateur, analyste, conseiller, décideur, amenée à se préoccuper de questions de management d'une organisation, quelle qu'elle soit. Discipline sans doute centrale, la théorie des organisations présente en même temps des traits déroutants, voire ambigus. Cela tient tout d'abord à l'objet d'étude lui-même, c'est-à-dire les organisations. Celles-ci constituent une population d'objets suffisamment hétéroclites pour qu'il soit légitime de s'interroger sur la pertinence de leur regroupement en une catégorie unique. On peut voir dans ce regroupement une trace de l'esprit et de l'épistémologie des Lumières voulant que toute entité soit classée et que l'on poursuive un projet de construction d'une connaissance universelle sur la catégorie correspondante. Le fait de rechercher les traits communs essentiels des différentes organisations observables pour mettre au jour les mêmes lois qui les gouverneraient participe de cet esprit et de cette démarche. COMPLEMENT : COMPLEMENT : Introduction Si l'on prend comme points de repère des artefacts académiques (colloques et revues spécialisés, enseignements dédiés dans différents cursus universitaires, etc.), on peut considérer que la théorie des organisations, en tant que discipline académique, a près de soixante ans d'âge. C'est relativement peu comparativement à nombre d'autres disciplines scientifiques. L'une des premières revues dédiées du champ, la revue « Administrative Science Quarterly », est créée en 1956. On parle alors d'une science de l'administration. Remarque : C'est dans le premier numéro de cette revue que T. Parsons énonce son programme pour le développement d'une théorie des organisations et que différentes conceptions de ce que serait une « bonne » théorie sont exposées. L'un des premiers ouvrages consacré aux organisations, celui de J.G March et H.A. Simon, est publié en 1958. Dans les pays de langue française, l'organisation en tant qu'objet central d'étude n'émerge qu'au tournant des années 1960, notamment autour des travaux de M. Crozier et de E. Friedberg au sein du CSO (Centre de Sociologie des Organisations) créé en 1962. En fait, il faut remonter davantage dans le temps pour disposer d'une vision plus complète. Dès le début du 20è siècle, un certain nombre d'écrits sont fondateurs d'une école que l'on qualifiera de théorie classique et par rapport à laquelle de nombreux courants se positionneront ensuite, pour la compléter ou à l'inverse pour la contester et introduire d'autres perspectives. L'histoire de la théorie des organisations est ainsi constituée d'une succession de courants qui se développe tout au long du 20è siècle. Le schéma, consultable ici, propose un inventaire de ces courants ainsi que leur chronologie en retenant les dates de publication des travaux les plus marquants de chacun de ces courants. Cet inventaire ne prétend pas à l'exhaustivité et repose sur un certain nombre de regroupements et de simplifications. Avant de commenter la dynamique de la discipline et de voir comment s'articulent les courants qui la constituent, il est nécessaire de restituer les grandes lignes de leur contenu. Les tableaux qui suivent fournissent ces points de repère, en mentionnant au passage les principaux représentants de chaque école et les dates de publications de leurs principaux écrits. 1 – La théorie classique Cette théorie privilégie l'étude des aspects formels des organisations et énonce des principes universels de gestion. Courants Principaux représentants Contenu, apports École des principes d'organisation F.W. Taylor (1904,1911) H. Fayol (1916), J.D. Mooney & A.C. Reiley (1931), L . Gulick & L. Urwick (1937) Analyse des fonctions du management des organisations (planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler) et formulation des principes d'un management efficace considérés comme de portée universelle. L'agencement organisationnel présenté comme le bon modèle se caractérise par une division du travail clairement établie et la présence d'une hiérarchie stricte assurant la coordination des différentes tâches Théorie de la bureaucratie M. Weber (1922) R. Merton (1936) P. Blau A. Gouldner (1954) Description de la bureaucratie comme « idéal-type » d'organisation. Ce type d'organisation se caractérise par une hiérarchie claire de l'autorité, une spécialisation des tâches, un fonctionnement à base de règles et de procédures formelles. Il est censé garantir à la fois l'efficience en matière d'accomplissement des tâches et l'équité de traitement des personnels et des usagers ou des clients. De nombreux travaux montreront qu'il existe en fait plusieurs formes de bureaucratie. Les conséquences inattendues de ce type d'organisation, telles qu'aliénation des participants, apathie, rigidité du fonctionnement, ont également beaucoup retenu l'attention Remarque: F.W. Taylor, père du « scientific management » (que l'on a traduit en français de façon quelque peu réductrice par l'expression « Organisation Scientifique du Travail » - OST), est sans doute le représentant le plus connu de l'école classique. L'une de ses convictions était qu'il est possible de parvenir à une méthode de management scientifique, s'imposant par sa rationalité indiscutable. H. Fayol , un des rares auteurs français dont les travaux ont eu un retentissement dans le monde anglo-saxon, s'est plus particulièrement intéressé au travail du dirigeant, c'est- à-dire à ce qu'il appelle la fonction administrative. Il est courant de rattacher M. Weber à la théorie classique, notamment parce que la description qu'il fait de la bureaucratie est proche des principes d'organisation que défend cette école. En fait, M. Weber, même s'il connaissait le travail de Taylor et des autres auteurs en management scientifique, est plutôt l'un des pères des sciences sociales et non un théoricien classique du management. Ses travaux n'ont d'ailleurs été connus qu'assez tardivement par les théoriciens anglophones, pour des problèmes de traduction. 2 – L'école « behavioriste » En réaction à l'orientation essentiellement formelle de la théorie classique, plusieurs courants ont développé une vision plus complète du comportement des acteurs dans les organisations. Il ne s'agit pas d'ignorer l'importance de la structure formelle, mais de montrer en quoi celle-ci est façonnée par les besoins, les capacités, les limites des individus et dans quelle mesure elle façonne leurs comportements. Ces approches comportementales se focalisent davantage sur les processus de fonctionnement des organisations. Il existe cependant des différences importantes entre les traductions de cette orientation comportementaliste : différences sur le plan des variables considérées comme majeures ; orientation volontiers normative chez les courants « relations humaines » et « ressources humaines », plus fondamentalement descriptive pour les théoriciens de l'école dite « Carnegie ». Courants Principaux représentants Contenu, apports Mouvement des « relations humaines » E. Mayo (1945) F.J.Roethlisberger & W.J. Dickson Ce mouvement, qui se développe dans les années 1930 à la suite d'expériences menées dans une usine de la Western Electric Company (les expériences dites (1939) “ d'Hawthorne ”), comporte plusieurs lignes reliées de préoccupation : l'étude du fonctionnement des groupes de travail, celle des phénomènes informels dans les organisations, la question des styles de supervision. Dans l'ensemble, le mouvement des relations humaines met en évidence l'importance du facteur humain dans les organisations et la nécessité de prendre en compte les besoins sociaux et d'estime des individus pour accroître la productivité. Il milite pour un style de gestion participatif. Ses limites tiennent à une vision incomplète des besoins et des comportements des individus, à une naïveté certaine dans l'interprétation des conflits et à la préconisation de pratiques de gestion qui peuvent dégénérer en manipulation. Courant « ressources humaines » A. Maslow (1954) C. Argyris (1956) D. McGregor (1960) R. Likert (1961) F. Herzberg (1966) Comme le mouvement des relations humaines, le courant des ressources humaines qui se développe au milieu des années 1950 accorde beaucoup d'importance à la question de la motivation des individus. Mais plus que les besoins sociaux et d'estime, ce sont les besoins de réalisation de soi, d'accomplissement de son potentiel qui sont considérés comme majeurs. Il s'agit de mettre en place des formes d'agencement organisationnel qui permettent aux individus d'exprimer tout leur potentiel. Ces agencements, essentiellement participatifs, s'opposent aux principes classiques et bureaucratiques d'organisation considérés comme sources de frustration des individus et de gaspillage de leurs talents. Les principales contributions de ce courant portent sur la gestion du changement, celle des conflits, et sur les pratiques de développement des ressources humaines. Il partage avec le mouvement des relations humaines une certaine naïveté dans l'interprétation des conflits et une survalorisation des questions de motivation aux dépens de celles qui sont relatives aux propriétés cognitives des individus. Comme la théorie Classique, il cède par ailleurs à la tentation d'ériger ses préconisations en principes quasi universels. Ecole « Carnegie » H.A. Simon (1947) J.G. March & H.A. Simon (1958) R.M. Cyert & J.G. March (1963) Les théoriciens de l'école “ Carnegie ”, dont les premiers travaux remontent à la fin des années 1940, explorent les conséquences organisationnelles des capacités limitées des individus en matière de traitement de l'information et de résolution de problèmes. Leurs contributions à la compréhension du processus de décision en organisation sont tout à fait fondamentales. On leur uploads/Management/ synthese-general-gnh.pdf