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Les tableaux de bord du Manager Innovant! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Les tableaux de bord du Manager Innovant! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe Alain Fernandez/Editions Eyrolles ! ! ! ! Page #1 (c) Editions Eyrolles, (c) Alain Fernandez ! ! Page #2 (c) Editions Eyrolles, (c) Alain Fernandez ! ! ! Plaidoyer pour une juste réappropriation de la mesure de la performance par ceux qui font la performance! ! ! Telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui, la mesure de la performance favorise un mode de management par la contrainte totalement inadapté aux exigences du monde économique actuel. Apprenons à mesurer correctement la performance quantitativement et qualitativement et passons d’un management anachronique fondé sur le contrôle systématique, à une coopération librement choisie et émancipatrice, fondatrice de la créativité collective. ! ! Site associé : www.piloter.org ! Page #3 (c) Editions Eyrolles, (c) Alain Fernandez Quoi, Pourquoi, Comment…! ! Quoi ? Ce livre développe une méthode complète pour bâtir le système de pilotage de l'entreprise telle qu'on la conçoit aujourd'hui. C'est-à-dire une entreprise responsable et innovante fondée sur la coopération de l'ensemble des salariés. Pourquoi ? Pour réussir dans un environnement changeant, les entreprises n'ont guère d'autre choix que celui de faciliter la coopération et de dynamiser l'implication des acteurs de terrain. Pro-actives et innovantes, elles répondent ainsi durablement aux enjeux des marchés. Elles satisfont par la même occasion les aspirations de responsabilité et d'autonomie des salariés. Évidemment, le système de mesure de la performance doit être adapté à cette ambition. Quand ? Il n'est que temps de réformer la mesure de la performance afin qu'elle cesse d'être un outil de contrôle pour devenir enfin une véritable aide à la décision pour tous les acteurs de terrain et les équipes autonomes. Comment ? Après une étude critique destinée à bien identifier les principales fausses pistes qui enterrent définitivement le projet, ce livre déroule une méthode en 7 étapes pour bâtir un système de pilotage de la performance par tableaux de bord réellement coopératif. Où ? Tous les types d'organisations publiques ou privées sont concernées par le pilotage de la performance. Mais on ne bâtira pas le système de tableaux de bord sans tenir compte de la structure organisationnelle et de la réalité du management pratiqué. La dernière partie de cet ouvrage présente un outil "crible" pour sélectionner la démarche optimale pour chaque entreprise. Qui ? En priorité tous les acteurs concernés par le management de la performance en entreprise sont intéressés par cette étude, consultants, enseignants, managers, contrôleurs de gestion etc. De même, tous les professionnels et étudiants qui se passionnent à juste titre pour l'innovation managériale, telle que l'entreprise dite "libérée", trouveront dans cette étude les briques de sa faisabilité. Combien ? Ce livre se suffit à lui-même. Il vous en coûtera 25 euros en format broché et 18 Euros au format ebook (pdf, epub, kindle...). Il est complété du site www.piloter.org qui est en totalité en accès libre, y compris tous les dossiers pdf et les outils à télécharger. ! ! Page #4 (c) Editions Eyrolles, (c) Alain Fernandez La mesure de la performance a été dévoyée de sa finalité d’aide au pilotage pour ne servir qu’au contrôle systématisé. Elle est pourtant l’indispensable catalyseur d’un mode de management qui favorise la coopération et l’innovation.! Un management « responsable » en quelque sorte…! ! La course à la performance n’aura jamais été autant encensée que ces dernières années. Élevée au rang de culte national, elle semble être désormais l’unique planche de salut pour nos sociétés vieil- lissantes, engluées dans une crise qui n’en ﬁnit pas... de ﬁnir. Chaque entreprise, ou plus généralement chaque organisation publique ou privée en mal de compétitivité, tente de dénicher les sources d’amélioration de la performance globale au sein même de toutes ses activités. Le couperet bien en main, les cost killers professionnels ou improvisés sont prêts à trancher pour éliminer ce qui, en apparence, ne serait qu’un générateur de coûts. Mais comme nous ne savons pas toujours très bien déﬁnir la notion de performance, et encore moins la mesurer, on se contente de compter. Et l’on compte à peu près tout ce qui peut être compté sans trop d’effort : des minutes, des quantités, des euros. C’est une appréciation de la performance incomplète. Toutes les formes de valeurs ne s’expriment pas en unités triviales. La coopération naturelle entre les membres de l’entreprise, qu’ils soient de la même équipe ou pas, l’indispensable partage d’informations et des tours de main sans lesquels aucune organisation ne fonctionnerait, restent invisibles pour celui qui ne sait pas les chercher. Pourtant, c’est avec une grille de lecture aussi grossière que s’opèrent les réorganisations. Toutes les activités dont la contribution à la performance globale n’est pas nécessairement perceptible sur le bilan comptable sont éliminées sans regret. La recherche et le développement, les actions d’amélioration du bien-être des salariés, ou encore les actions de formation à long terme passent ainsi à la trappe. Mais ce n’est pas là le seul effet pervers engendré par cette vision simpliste et donc nécessairement partielle de la mesure de la performance. Avec les technologies de l’information, le contrôle systématique et généralisé de l’ensemble des salariés est aujourd’hui entré encore plus profondément dans les mœurs managériales. Maintes fois dénoncée, cette dérive est en passe de devenir une norme de fait, tant les moyens de la contrecarrer sont illusoires. Page #5 (c) Editions Eyrolles, (c) Alain Fernandez Pratiquer ainsi la mesure de la performance garantit la survivance d’un management de la soumission par la crainte, vestige des débuts de l’ère industrielle où il s’agissait de transformer de braves laboureurs en ouvriers automates. Il ne faut donc pas être surpris si la créativité et l’innovation, tant invoquées pour un réveil de la compétitivité, restent bloquées dans les tréfonds des cerveaux des salariés aussi brillants soient-ils. Le management, non pas le vertueux décrit par les gourous auteurs d’ouvrages à succès, mais bien celui actuellement pratiqué dans les entre- prises, ne laisse guère de place à l’indispensable prise d’initiative, unique clé de l’innovation. Et ce ne sont ni les réseaux sociaux, ni le big data, ni plus globalement le mythe de l’entreprise numérique, qui changeront quoi que ce soit à cet état de fait. Ces principes managériaux anachroniques sont encore foncièrement ancrés dans les modes de fonctionnement de nombre d’organisations privées ou publiques. Pourtant, nous ne sommes plus à l’époque où l’efﬁcacité d’une organisation était proportionnelle à la rigidité de ses structures et processus. La radicalisation excessive et imposée unilatéralement, comme le suggèrent bien des méthodes de management lorsqu’elles sont appliquées à la lettre, est à terme contre-productive. Le « Lean management » en est l’exemple le plus récent. D’expérience, la recherche de l’amélioration de la performance ne peut fonctionner si l’on ne prend pas soin d’instaurer un climat de conﬁance et de reconnaissance dans un esprit coopératif digne de ce nom. Coopérer signiﬁe que l’on décide et que l’on agit en commun, c’est-à-dire avec l’ensemble des employés, partenaires pour l’occasion. Cette déﬁnition ainsi formulée ne se sufﬁt pas à elle seule. Encore faut-il la préciser concrètement pour prendre ses distances avec les gesticulations verbales des communicants d’entreprise. Coopérer, c’est évaluer ensemble les objectifs possibles et opportuns, estimer les gains réciproques, et préciser les mesures optimales balisant le progrès. Coopérer, c’est tout mettre en œuvre pour faciliter la prise de décision sur le terrain, seule approche possible pour un pilotage au plus près des événements, qu’il s’agisse des menaces comme des opportunités. Encore faut-il que chacun connaisse bien le sens et la portée de sa mission, et que celle-ci soit tout à fait en phase avec ses possibilités et ses ambitions. C’est là la règle de la réussite d’un système de mesure de la performance utile, utilisable et utilisé. Enﬁn, pour cerner une notion aussi complexe que la performance, on ne peut se contenter des seules grandeurs quantitatives aussi bien choisies soient-elles. Pour Page #6 (c) Editions Eyrolles, (c) Alain Fernandez mieux exprimer toute la subtilité des multiples facettes de la notion de performance, la mesure se doit d’intégrer une juste appréciation des grandeurs qualitatives. Ces dernières sont particulièrement délicates à formaliser. Elles sont étroitement liées à la subjectivité de chacun. C’est justement cet aspect qui mérite d’être développé. Pour y parvenir, il est grand temps de changer de paradigme et de remplacer le mode de management autoritaire, fondé sur un contrôle systématique permanent, par un management responsable et émancipateur des individualités, véritable terreau de l’innovation collective. Au ﬁl de cet ouvrage, nous étudierons le lien étroit entre le management et la mesure de la performance, avant de proposer une démarche de conception facilitant le pilotage et la prise de décision en équipe. Au cours de la première partie, nous adopterons un indispensable regard critique, aﬁn de donner une explication aux dérives de la mesure de la performance vécues au quotidien par les femmes et les hommes de l’entreprise. Nous consacrerons ensuite le temps nécessaire pour passer en uploads/Management/ tableaux-de-bord-manager-innovant-dossier.pdf