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L’état de démobilisation des ressources humaines constaté au sein de plusieurs

L’état de démobilisation des ressources humaines constaté au sein de plusieurs structures de la CDG est grave, à tel point que les aspects liés à la gestion et à la motivation du personnel exigent une attention de toute urgence. Trois exemples peuvent illustrer la gravité de la situation : - Plusieurs responsables occupant des postes clés ont manifesté leur intention de quitter l’établissement à la première occasion ; - La non-coopération a atteint en plusieurs cas l’état de blocage systématique des travaux des autres ; - L’esprit de “clan” empêche toute action constructive de redressement. Une bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant ces deux mois de stage à l’aide des interviews et des observations ne sont que la conséquence directe de la situation des ressources humaines qui prévaut. Et si cette situation n’est pas radicalement améliorée, ces problèmes peuvent persister. L’audit du recrutement et de la motivation Sélection et recrutement du personnel : La fonction de recrutement est gouvernée par les plans et budgets, eux-mêmes établis d’après les prévisions des besoins en personnel. Le recrutement obéit à certains critères, dont l’un des éléments fondamentaux est la définition de descriptions et profils de postes détaillés, pour les postes de responsabilités et profils plus succincts pour le personnel non-cadre. Responsabilités : Le principe est que les utilisateurs sont responsables de la définition et de la planification de leurs besoins en effectifs, ainsi que de la sélection du personnel à recruter et de son affectation. En vue de réaliser les recrutements prévus et approuvés, les candidatures sont centralisées au niveau d’une administration spécialisée, qui reçoit spontanément des demandes ou les suscite par voie de presse ou contacts directs lorsque des candidatures spontanées sont reçues en dehors des compagnes de recrutement, la structure administrative enregistre, classe et conserve ces candidatures dans un fichier approprié, et en notifie les utilisateurs potentiels, de façon résumée. Dans cette structure, une sous-structure psychotechnique conduit les premiers entretiens, fait passer les tests d’aptitudes générales ou techniques souhaitables, accompagne les candidats dans leurs visites aux responsables. Elle contribue également à la sélection, mais en se limitant à une appréciation générale sur les motivations compétences techniques. Quant à la décision finale de recrutement appartiennent à l’utilisateur, c’est à dire au futur responsable hiérarchique (directeur) du candidat. Pendant la phase de recueil des candidatures et de sélection, les structures administratives doivent fournir de manière informelle aux utilisateurs les informations dont ceux-ci pourraient avoir besoin, en matière de formation, équivalence de diplômes, classement des candidats suivant les statuts et dans la grille des salaires, calcul des avantages sociaux et autres compensations en espèce ou en nature, dont les candidats pourraient bénéficier. Après la décision de recrutement, la structure administrative établit les conditions précises de l’embauche, effectue ou coordonne les formalités de recrutement et envoie la lettre de recrutement sous la signature du directeur du personnel ou du directeur général. Les directions utilisatrices ont la responsabilité de préparer l’accueil, l’orientation et l’insertion des candidats embauchés. Les recrutements sont généralement sanctionnés par une période d’essai, de longueur variable suivant la catégorie de personnel, à la fin de laquelle l’utilisateur apprécie le stagiaire et recommande ou non son engagement définitif.  Diagnostic : Dans l’organisation de recrutement, la CDG manque d’un certain nombre de moyens et de structures, sans lesquels la fonction ne peut pas être exercée : - Il n’existe aucune politique de recrutement. - Les prévisions de recrutement sont faites année par année sans prendre en considération l’évolution des activités de la CDG à moyen et long terme. Mais surtout absence de planification en termes de description du poste et du profil. On recrute des personnes à haut niveau de compétence mais pour des postes opérationnels et non pas pour des postes de décision et de gestion. - Une grande partie des candidatures passent directement aux utilisateurs qui n’exploitent pas à fond les possibilités du marché de l’emploi et dont les décisions de recrutement ne paraissent pas toujours justifiées faute de critères tels que la description et le profil des postes, ou faute de tests, etc ; - Un système informel de dérogations s’est développé, par rapport au statut, de manière à recruter et maintenir certaines spécialistes et responsables de haut niveau, en les faisant échapper au statut ou en leur accordant des avantages particuliers hors statut. - Des délais exagérément longs interviennent parfois entre la décision de recrutement, la constitution du dossier et l’engagement effectif, du fait de la rigidité du système actuel ; - La division affaire administratives, qui reçoit quelques 30 dossiers quotidiennement d’offres de services spontanées ne tient plus de fichier de candidatures. - Du point de vue du marché local de l’emploi, la CDG offre peu d’avantages, du fait de l’actuel statut du personnel et de la nouvelle grille de rémunération récemment proposée par le cabinet d’audit Ernest and Young, d’ou la difficulté d ‘attirer un nombre appréciable de candidatures valables et de permettre une véritable sélection. Ceci explique le système de recrutement de la CDG injuste et basé sur l’abus de pouvoir. Le recrutement interne :  Principe : La priorité doit être donnée au recrutement interne, facteur clé, en vue de : - Développer des compétences internes et valoriser l’expérience ; - Maintenir le personnel et le motiver pour faire ses preuves ; - Créer un esprit de collaboration “esprit-maison” En général cette priorité devrait être organisée par différents moyens : - Moyens organisationnels et partage de compétences : Une cellule responsable du développement des ressources humaines, distincte de la structure administrative gérant le personnel, suit les carrières des cadres et des titulaires de postes hiérarchiques, ainsi que la planification de la formation à long terme. - Information inter-entreprise : Les campagnes de recrutement et les postes vacants sont annoncés par voie d’affichage ou dans le bulletin interne de l’entreprise suffisamment à l’avance pour susciter des candidatures. les candidatures internes sont traitées comme celles provenant de l’extérieur.  Diagnostic : Or, à la CDG, Le recrutement interne n’est pas organisé actuellement faute de concept de développement et de planification des ressources humaines. Cela peut être considéré comme un danger pour la CDG, puisque des personnes compétentes occupant le même poste plus de 20 ans se trouvent souvent subordonnées à des jeunes sans expérience qui viennent d’être recrutés de l’extérieur, ce qui crée pour la plupart du temps des insubordinations et un manque de collaboration. Appel à la concurrence :  Principes : Pour certaines catégories de personnel, les campagnes de recrutement ont lieu une fois par année ; pour d’autres deux ou quatre fois, à des périodes appropriées. Pour une liste de poste, qui dépend en général des conditions locales du marché du travail, les procédures de recrutement proviennent de l’organisation obligatoire et périodique de concours, confiée à une cellule chargée du recrutement dans la structure administrative. Les campagnes de recrutement servent à mettre le maximum de candidats en concurrence pour un ou des postes déterminés. La structure administrative effectue ainsi une première sélection et le classement des candidats retenus avant d’adresser ceux-ci aux utilisateurs responsables pour interview et sélection définitive.  Diagnostic : • La CDG ne bénéficie pas de meilleures conditions internes de recrutement à l’heure actuelle. Outre l’imprécision de la frontière “fonctionnels”. • Il n’existe ni politique, ni procédures formelles de recrutement, indiquant les postes pour lesquels le recrutement par concours devrait d’ailleurs être obligatoire, ceci se fait justement sans concours d’embauche pour la CDG dont les personnes qui viennent passer ce concours n’ont reçu d’information qu’à travers le bouche à oreille. (Ceci est donc à l’origine d’un clivage important relevé à la CDG, où les gens distinguent volontiers les anciens et les hommes de l’ex-directeur.) Conclusion et recommandation : Outre l’établissement de description et de profil des postes, la CDG devrait, en priorité : • Centraliser toutes les candidatures dans une sous-structure appropriée. Au plan organisationnel, la fonction de recrutement devrait être confiée à une unité distincte, dirigée par une personne de l’entreprise avec quelques années d’expérience dans l’administration des tests, l’évaluation des qualifications et des besoins. Cette sous-structure, chargée du recrutement pour l’ensemble de l’établissement, suivant les besoins des utilisateurs, peut être située dans la structure administrative chargée de l’organigramme de la société. La sous-structure chargée du recrutement contrôlerait la conformité formelle des recrutements aux statuts et au budget et testerait les conditions du point de vue de leurs motivations et de leurs aptitudes générales. • Définir une politique et des procédures de recrutement. • Concevoir et organiser le recrutement et la promotion internes, fondamentaux, si on veut changer l’esprit qui règne actuellement dans l’établissement ; faire circuler aussi toute l’information nécessaire sur le développement des activités, les postes vacants et la création de postes budgétaires. • Assurer un choix rigoureux entre un nombre plus grand de candidats, par le lancement de campagnes de recrutement centralisées à la sous-structure à créer. • Concevoir et tenir un fichier de candidatures pour certaines catégories du personnel et circuler l’information résumée auprès des utilisateurs potentiels, c’est à dire les directeurs des fonctions. uploads/Management/ td-audit-rh.pdf