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Qu'est-ce qui fait un leader ? The Harvard Business Review considère l'article

Qu'est-ce qui fait un leader ? The Harvard Business Review considère l'article de Daniel Goleman sur ce qui fait d'un leader comme l'un de ses 10 articles incontournables de tous les temps. La recherche pionnière de Daniel Goleman auprès de 200 entreprises mondiales a montré que certaines qualités qui semblent douces et non commerciales sont absolument cruciales pour une performance de travail exceptionnelle, un leadership exceptionnel et la création de bonheur. Dans cette vidéo, nous allons discuter des idées de Goleman sur l'intelligence émotionnelle et le leadership. Nous avons tous été recrutés dans nos organisations, en grande partie sur la base de notre QI. Cela fait référence à nos capacités quantitatives, linguistiques, analytiques et autres. IQ est nécessaire pour faire face à la complexité cognitive que nous affrontons dans nos emplois. Bien que le QI soit important, il est considéré comme une capacité sociale. C'est un ouvre-porte. Les personnes choisies dans une profession peuvent avoir un QI qui est d'environ un écart type au-dessus de la normale, disons, QI de 115. Quand tout le monde est à peu près aussi intelligent que tout le monde, en termes de QI, c'est la façon dont les gens gèrent eux-mêmes et leurs relations qui donne aux meilleurs performants leur avantage concurrentiel. En d'autres termes, il faut être intelligent d'une manière différente. C'est là que l'intelligence émotionnelle, ou égaliseur, entre en jeu. EQ est la capacité de gérer nous-mêmes et nos relations efficacement. La recherche de Goleman a montré que l'EQ est deux fois plus important que les compétences de domaine et le QI pour les gestionnaires de niveau intermédiaire. L'importance de l'égaliseur augmente à mesure que vous montez dans l'organisation. Aux niveaux supérieur et supérieur, jusqu'à 90 % de votre succès provient de l'égaliseur. Il y a quatre composantes de l'intelligence émotionnelle au travail. Deux d'entre eux sont des composantes intrapersonnelles et deux sont interpersonnelles. Ensuite, vous avez des dimensions de sensibilisation et d'actions. Ainsi, les quatre composantes sont la conscience de soi, autogestion, l'empathie et les compétences sociales. Tout d'abord, la conscience de soi est la capacité des individus à faire l'autoréflexion et à se surveiller. Ce qui fait un leader C'est la capacité de faire l'auto-observassions, même lorsque nous fonctionnons. Quand nous sommes auto réfléchissante, nous sommes conscients de ce que nous ressentons ou éprouvons alors que nous le faisons réellement. C'est crucial pour prendre de bonnes décisions. Les décisions clés comportent un certain nombre d'éléments qui sont quelque peu intangibles. Donc, vous avez besoin d'un feutre, ou un sens de l'intestin. Est-ce que ça se sent bien ? Cette capacité de discernement et de faire des choix éclairés est essentielle à la bonne prise de décisions. Quand l'autoréflexion est manquante. Les gens ont de la difficulté à apprendre de leur expérience, en particulier dans un conflit ou une situation stressante. Ils blâment les autres ou se sentent comme une victime. D'autre part, lorsque l'autoréflexion est très développée, les individus peuvent se concentrer sur eux- mêmes, s'observer et prendre une troisième perspective sur leurs sentiments et leurs processus de pensée. Cela contribue à une auto-évaluation réaliste. Par conséquent, ils se sentent confiants de changer de direction en milieu de course en en s'évaluant et en s'observant à mi-vol. Deuxièmement, l'autogestion traite de la façon dont nous gérons nos émotions. Comment faire face à la détresse de nos émotions paralysantes ? Sommes-nous capables de bien penser même quand les choses ne vont pas dans notre sens ? Peut- on rester concentrés et motivés ? La capacité de rester adaptable et de rester flexible est une fonction de l'autogestion interne. Dans un environnement en évolution rapide d'aujourd'hui, nous sommes souvent sortis de nos zones de confort et dans un état de déséquilibre. Nous pouvons éprouver de la déception, de l'anxiété, de la peur, de la colère ou de la méfiance. Nous devons réguler ces sentiments difficiles et trouver un moyen de calmer les eaux et de rétablir notre sentiment d'équilibre. En l'absence d'autoréglementation, les personnes ne peuvent pas accepter de renseignements négatifs. Ils le nient, dépensent les autres ou se sentent sous-évalués. Lorsque l'autorégulation est très développée, les gens permettent aux autres d'être libres et francs. Ils ne sont pas indûment contrariés lorsque des informations dérangeantes sont apparues. Cela contribue à la tolérance de l'ambiguïté, de la fiabilité et de l'ouverture au changement. Troisièmement, l'empathie fait référence à la capacité de comprendre comment les autres pensent à la situation. Est-ce qu'on sait ce qu'ils ressentent ? Est-ce que nous nous soucions ? Sommes-nous préoccupés ? Voulons-nous aider ? Dans un environnement hautement interdépendant, l'empathie est une capacité importante. Lorsque l'empathie manque, les gestionnaires n'écoutent plus et ne sont plus en mesure d'entrer en contact avec les gens. Ils ne reconnaissent pas ou n'apprécient pas les différences et la diversité des opinions. D'autre part, les artistes vedettes avec une empathie très développée sont capables d'entrer dans la peau de l'autre ; se rapportent à des gens qui sont différents, ainsi qu'à des gens qui sont semblables. Puisqu'ils apprécient les différences, cherchent à apprendre des autres et à bien communiquer, ils construisent et fidélisent les talents, font preuve de sensibilité interculturelle et offrent un service à la clientèle de qualité supérieure. Enfin, les compétences sociales font référence à la compétence dans la gestion des relations et la construction de réseaux. C'est une capacité de trouver un terrain d'entente et de construire un rapport. Pouvons-nous inspirer les gens, les motiver à poursuivre une mission commune ? Peut-on construire de solides liens d'équipe ? Pouvons-nous entretenir des amitiés personnelles entre collègues de travail ? Expliquer et susciter l'enthousiasme pour des objectifs communs ? Pour les employés, la façon dont un leader leur fait sentir joue un rôle important dans leur niveau de motivation et d'engagement. Avec des leaders d'égalisation élevés, les employés sont dans l'état interne optimal pour travailler à leur meilleur niveau en termes de capacités cognitives et de compétences qu'ils apportent au travail. Les compétences en intelligence émotionnelle ne sont pas des talents innés ; elles sont des capacités apprises. Les clés de l'apprentissage sont : numéro un, forte motivation personnelle. Vous devez défaire au niveau du cerveau certaines habitudes ou répétées qui sont nos façons habituelles de réagir. Cela exige une forte intention, une forte motivation et un engagement en faveur de la croissance. Numéro deux, vous devez reconnaître où vous devez apporter des améliorations et vous concentrer sur ce domaine d'amélioration. Vous ferez fond sur vos commentaires et vos priorités pour choisir le domaine d'amélioration. Numéro trois, vous devrez pratiquer un nouveau comportement 'jusqu’à ce qu'il devienne plus fortement intégré dans la structure de votre cerveau que l'ancien comportement. Alors vous le ferez naturellement. Donc, vous avez besoin de l'effort réel et de la vraie motivation. Numéro quatre, vous devriez donner du temps, de l'attention et de la concentration, car cela implique le désapprentissage et le réapprentissage. Certaines des stratégies d'apprentissage pour le développement comprennent la recherche de nouveaux défis ou des projets pour s'exposer à de nouvelles voies de leadership, l'élaboration de feedback continu avec des associés de travail proches, l'identification de modèles et d'entraîneurs pour obtenir de l'aide et le suivi de la croissance de votre leadership et développement sur une base régulière et périodique. Pour conclure, l'EQ est le fondement d'un leadership réussi et il peut être appris. C'est la combinaison de l'égaliseur et de la connaissance du domaine qui sépare les artistes étoilés des artistes moyens. À bien des égards, la conscience de soi peut être considérée comme le pivot de l'intelligence émotionnelle. Il permet les autres aspects de l'auto-gestion, de l'empathie et des compétences sociales. Renforcer la conscience de soi est difficile, mais c'est crucial si vous voulez atteindre l'excellence en leadership. Le professeur Thomas DeLong de la Harvard Business School souligne l'importance de la prise de conscience de soi lorsqu'il déclare qu'un leader devrait être en mesure de répondre à deux questions clés. One, comment les gens vous expérimentent-ils ? Deux, comment les gens se ressentent-ils quand ils sont avec vous ? Il ajoute que de nombreux dirigeants ont du mal à répondre à ces deux questions. Par exemple, disons qu'un subordonné approche le leader de première ligne avec une proposition innovante brillante. Le leader examine attentivement l'idée et commence alors à apporter des modifications à la proposition du subordonné. zt puis le remet. Dans l'esprit du leader, il a sérieusement réfléchi à l'idée. Et a utilisé son expertise pour améliorer la proposition. Mais le leader ne sait pas que dans l'esprit du subordonné, le leader avait inutilement interféré et même essayé de voler le crédit en essayant d'assumer la propriété de cette proposition innovante. Pour ces raisons, le subordonné a considérablement perdu son intérêt à poursuivre l'idée. Les perceptions sont des réalités. Pour le leader, il contribue et ajoute de la valeur. D'autre part, pour le subordonné, le leader interfère et n'est pas apprécié. Une grande divergence entre les perceptions des autres et sa propre perception reflète une faible conscience de soi. Revenons à nos deux uploads/Management/ to-become-a-leader.pdf