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Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI La théorie des

Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI La théorie des configurations organisationnelles (TCO) Poursuivant le raisonnement multidimensionnel de la théorie de la contingence la théorie des configurations organisationnelles va adopter une approche de solutions discrètes (plutôt que de variables continues) fondée sur des ajustements-types en ensembles organisationnels cohérents. I Les caractéristiques de la TCO A. Une approche Holistique Le premier trait caractéristique de la TCO réside dans sa conception holistique de l’organisation. Celle-ci est envisagée comme une constellation multidimensionnelle de caractéristiques, dimensions ou composantes conceptuellement distinctes mais se manifestant concrètement ensemble. Ces éléments ne s’appréhendent pas isolément, ils prennent leur signification de l’ensemble qu’ils constituent. Une configuration correspond à un alignement congruent de variables structurelles, stratégiques et contextuelles. La TCO considère qu’il existe une sorte de tendance naturelle à la formation d’agencements harmonieux et dévoile des ensembles cohérents de paramètres. Cette tendance naturelle peut s’expliquer en raison de l’interdépendance des composants de la configuration organisationnelle. La TCO synthétise les éléments fragmentés de la théorie de la contingence ; l’approche configurationnelle se présente alors comme une consolidation et un dépassement de la théorie de la contingence. Les configurations organisationnelles sont engendrées par différentes forces, les unes externes, les autres internes à l’organisation. Les forces externes sont par exemple : - la nécessaire cohérence de l’organisation avec sa niche stratégique (son positionnement dans l’environnement économique), R. Marciniak 1 Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI - la diffusion mimétique d’agencements structurels ou stratégiques induite par le comportement d’acteurs institutionnels puissants. Les forces internes proviennent par exemple : - des relations fonctionnelles entre les composants, - la reproduction de pratiques instaurées et socialement construites permettant le maintien de la configuration. B Une vision d’inspiration sociocognitive Au fur et à mesure que les publications en TCO se multiplient les processus cognitifs occupent une place centrale ; ils sont les sources et les ciments des configurations et les auteurs de ce courant considèrent que les schémas d’interprétation et les idéologies des membres d’une organisation, surtout ceux des principaux décideurs, contribuent à forger les configurations organisationnelles. II Les configurations organisationnelles de H. Mintzberg Né à Montréal en 1939, Henry Mintzberg est titulaire de la chaire Cleghorn à la faculté d'administration de l'Université McGill de Montréal, tout en étant professeur à l'Institut européen d'administration des affaires (INSEAD) de Fontainebleau, en France. Il est un des chercheurs les plus originaux et les plus prolifiques depuis la publication de sa thèse sur le travail des managers en 1972. R. Marciniak 2 Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI A. Les six parties d'une organisation 1. Le centre opérationnel Il concerne ceux qui réalisent le travail de production de biens matériels ou la réalisation de services. Le centre opérationnel réalise 4 catégories de tâches : - approvisionnement (ce qui est nécessaire à la production: matières premières) - fabrication, transformation, - distribution, vente des produits et services, - fonctions de support direct (tenue de stocks, maintenance entretien des équipements). Le centre opérationnel constitue le coeur de l'organisation, c'est la partie la plus protégée, sur laquelle la standardisation est recherchée pour réduire les incertitudes. 2. Le sommet stratégique Il a une vue d'ensemble et exerce trois catégories de tâches. Supervision directe : allocation de ressources, affectation de personnel, commandement et autorisation des décisions importantes, traitement des perturbations, gestion des conflits, c'est à dire des exceptions qui remontent, dissémination des informations…, Gestion des frontières et des relations avec l'environnement (porte parole, contrôleur, manipulateur, négociateur), Pilote du développement de la stratégie, du devenir de l'organisation. 3. La ligne hiérarchique Elle est la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Elle apparaît au fur et à mesure que l'effectif de l'entreprise augmente : chef d'équipe, d'atelier, directeur d'usine. Elle réalise les trois catégories de tâches citées pour le sommet stratégique (supervision, gestion des frontières, pilote), restreintes au domaine de supervision (équipe, atelier, usine…). Il faut souligner l'importance de son rôle de relais de l'information, ascendante et descendante; aussi le développement des systèmes d'information automatisés dans les organisations (depuis 1950), a contribué largement à l'aplatissement de leur organigramme, aplatissement prévu notamment par Simon mais devenu notable depuis 1975 environ. R. Marciniak 3 Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI 4. La technostructure Elle s'occupe de la conception, de la planification et du changement de l'activité de l'organisation. Elle conçoit et organise les postes de travail et assure la formation du personnel. Elle a pour objectif de rendre le travail des autres plus efficace. 5. Le support logistique Il fournit différents services internes; ce sont les activités qui participent indirectement à l'activité de l'entreprise, comme par exemple : la cafétéria, les relations publiques ou le conseil juridique. 6. L'idéologie ou la culture Elle se nourrit des croyances et des traditions de l'entreprise et insuffle une certaine existence à travers le squelette de la superstructure. R. Marciniak 4 Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI B. Les 6 mécanismes de coordination Toute activité humaine organisée donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre les diverses tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin d’accomplir cette activité. En fait la structure dune organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Il existe six moyens fondamentaux de coordination dans les organisations. 1. L’ajustement mutuel Il réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle entre deux personnes. 2. La supervision directe La coordination du travail est réalisée par le supérieur hiérarchique qui donne des ordres et des instructions à ses collaborateurs. 3. La standardisation des procédés de travail Des standards sur la façon de réaliser le travail sont édictés par la technostructure ; les opérateurs les appliquent. 4. La standardisation des résultats Des standards relatifs aux résultats du travail sont spécifiés par la technostructure ; il appartient aux opérateurs de les atteindre. 5. La standardisation des qualifications C’est à travers leur formation que les individus apprennent à se coordonner dans leur travail. 6. La standardisation des normes Ce sont des normes communes aux salariés de l’entreprise qui permettent la coordination. Les organisations utilisent plusieurs de ces mécanismes de coordination. Souvent l’ajustement mutuel et la supervision directe suppléent aux rigidités de la standardisation. R. Marciniak 5 Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI C. Les 9 paramètres de la conception structurelle Il s'agit des paramètres qui déterminent la division du travail et la réalisation de la coordination; ils peuvent concerner la conception des postes de travail, la conception de la superstructure ou celle des systèmes de gestion. 1. La spécialisation du travail Elle prend en compte le nombre de tâches différentes et le contrôle exercé sur les tâches qui composent l'activité d'un poste de travail. 2. La formalisation du comportement Elle est liée à la standardisation des procédés de travail; une structure qui repose sur la standardisation par règles de gestion et instructions opératoires est bureaucratique, dans le cas contraire elle est organique. 3. La formation Elle permet la standardisation des qualifications; c'est un paramètre clé dans les travaux professionnels. 4. L'endoctrinement Il repose sur les programmes par lesquels les normes sont standardisées. 5. Le regroupement en unités Il peut se faire sur différentes bases : par processus de travail, par produit, par client, par zone géographique… Elles peuvent être réduites à deux types fondamentaux : par fonction, il y a un seul lien dans la chaîne des processus par laquelle passe la production des biens et services, et par marché, elle appréhende la chaîne totale des produits ayant une fin spécifique. 6. La taille des unités Selon le degré de standardisation du travail à faire la taille des unités peut être plus ou moins importante. 7. Les systèmes de planification et de contrôle Ils sont utilisés pour standardiser les résultats. Les systèmes de planification des actions spécifient les résultats d'actions de manière anticipative; les systèmes de contrôle des performances précisent les résultats attendus de tout un ensemble d'action après exécution. R. Marciniak 6 Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI 8. Les dispositifs de liaison Ils permettent l'ajustement mutuel à l'intérieur et entre les unités : postes de liaison, projets, comités temporaires ou permanents, managers intégrateurs, structures matricielles… 9. La décentralisation Elle concerne la diffusion du pouvoir et de la prise de décision. Lorsque le pouvoir est détenu par le sommet stratégique il y a centralisation. La diffusion du pouvoir peut prendre différentes formes. La décentralisation verticale diffuse le pouvoir le long de la ligne hiérarchique ; la décentralisation horizontale diffuse le pouvoir en dehors de la ligne hiérarchique, aux fonctionnels de la technostructure et du support logistique ainsi qu’aux opérateurs du centre opérationnel. La décentralisation sélective diffuse le pouvoir selon les types de décisions à prendre ; la décentralisation parallèle diffuse le pouvoir d’une décision à plusieurs centres de décision. R. Marciniak 7 Théorie des organisations Université Paris X Nanterre UFR SEGMI D. uploads/Management/ to10-1147282175968.pdf