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Axel ROBIN – Aidedcg.fr 1 UE 7 Management Axel ROBIN – Aidedcg.fr 2 Entrepreneu

Axel ROBIN – Aidedcg.fr 1 UE 7 Management Axel ROBIN – Aidedcg.fr 2 Entrepreneur et manageur Entrepreneur Pour Joseph Schumpeter ; un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable de transformer une idée ou une invention en une innovation réussie. > Il sait prendre des risques et saisir les opportunités. > Il engage son temps, son capital, sa carrière et sa sécurité financière. La logique entrepreneuriale décrit le processus de découverte, d’évaluation et d’exploitation des opportunités. Manageur Elle est mise en place dans les grandes entreprises pour trouver la meilleur allocation des ressources à court terme. Les propriétaires confient cette tâche à des dirigeants nommés manageurs. > Face au problème d’allocation des ressources, le manageur vise à agir à court terme pour accroître la rentabilité de l’entreprise. Les parties prenantes Freeman Pour lui, une partie prenante est un individu ou groupe d’individus en relation avec une entreprise, qui peut affecter ses décisions et être affectée par elle. Les parties prenantes ont une relation d’échange avec l’entreprise, elles sont liées à elle par un lien contractuel, un risque et un lien de pouvoir. On peut classer ces parties prenantes > En fonction de leur appartenance ou pas à l’entreprise: - PP internes (dirigeants, investisseurs) - PP externes > En fonction de leur importance pour la survie de l’entreprise: - PP primaires (fournisseurs, actionnaires, salariés, clients) - PP secondaires (médias) => L’entreprise est un ensemble d’acteurs (internes et externes) guidés par leur intérêt propre. Ils peuvent ainsi constituer des contre-pouvoirs à l’entreprise et à ses dirigeants afin d’orienter leur décision en fonction de leur intérêt. La gouvernance d’entreprise : C’est l’ensemble des mécanismes qui permettent de réguler et de contrôler le pouvoir des dirigeants. Cyert et March Ils ont travaillé sur les théories de la décision dans les organisations. Pour eux, l’organisation est conçue comme une coalition d’individus qui ont des objectifs différents. Les décisions prises sont le résultat de négociation entre les acteurs, chacun va donc chercher la négociation (salariés via CE, actionnaires via CA). Axel ROBIN – Aidedcg.fr 3 Le processus de décision Une décision est le fait d’effectuer un choix lors d’une confrontation à un problème afin de le résoudre. Le classement des décisions > Selon Ansoff, différents critères permettent de classer les décisions : - L’importance du domaine concerné (concerne un service ou l’entreprise entière) - L’horizon temporel (+ on est sur le LT + c’est stratégique) - La complexité (niveau d’incertitude, risques) - Les objectifs poursuivis > On retrouve 3 types de décisions : - Stratégiques (engage la DG, décision complexe, LT, incertitude élevée) - Tactiques (engage l’entreprise sur MT, prise par les cadres/gestionnaires) - Opérationnelles (CT, effets immédiats, incertitude faible) > On peut aussi classer les décisions selon leur degré de structure : - Décisions programmables : Décisions de routine, répétitives, pour lesquelles il existe une procédure. - Décisions non programmables : Décisions avec un fort degré d’incertitude. Le modèle IMC H.Simon analyse la décision à travers le processus dont le modèle est le modèle IMC (= Intelegency Modelisation Choice) - I / Il s’agit d’analyser l’environnement pour identifier les situations qui font appel à des décisions. - M / On envisage toutes les solutions possibles et leur conséquences. - C / On sélectionne parmi l’ensemble des solutions en fonction des moyens disponibles, des objectifs fixés mais aussi de l’expérience et de la connaissance du décideur. La grille managériale Blake et Mouton mettent en évidence une grille managériale et distingue 5 types de management en fonction de 2 critères : l’intérêt porté aux hommes (y) et l’intérêt porté à la production (x). 9 9 1.1 = Style appauvris « laisser-faire » 9.9 = Style de management idéal 1.9 = Style de management « centre de loisir » 9.1 = Style planificateur/autoritaire (aucun intérêt porté à l’homme) 5.5 = Juste milieu, éviter les conflits, compromis entre la rentabilité de l’entreprise et l’homme. Les facteurs de contingence Selon Mintzberg, les facteurs de contingence influencent la prise de décision : Age / Taille de l’entreprise / personnalité du dirigeant / technologies / situation politique. Axel ROBIN – Aidedcg.fr 4 La performance Une entreprise est performante quand elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixée. Elle constitue un critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise puisqu’elle prend en compte les ressources mobilisées pour atteindre ses objectifs. Composantes de la performance - L’efficacité : La réalisation des objectifs (définis et mesurables) fixés qui doivent être en cohérence avec la finalité de l’entreprise. - L’efficience : La capacité à atteindre les objectifs fixés en minimisant les moyens utilisés. Critères de la performance La mesure de la performance est l’évaluation quantitative et qualitative de l’activité : - L’évaluation quantitative se fait surtout d’un point de vue financier - La qualité peut se mesurer par la satisfaction des clients, la conformité des produits, la mobilisation des salariés. Les critères de performance intègre plusieurs domaines (individuel/collectif ; local/global ; court terme/long terme) => Tous ces critères sont regroupés dans un document appelé tableau de bord. Axel ROBIN – Aidedcg.fr 5 La finalité de l’entreprise La finalité C’est la raison d’être d’une entreprise, ce pourquoi elle a été créée ; la recherche du profit est nécessaire pour assurer la survie de l’entreprise mais ce n’est pas sa seule raison d’être. > Selon Drucker, une entreprise se définit d’abord par le besoin que le client cherche à satisfaire en acquérant un bien ou un service. Il existe plusieurs finalités: - Financière (recherche du profit) - Économique (produire au meilleur prix) - Sociale (former les salariés, favoriser l’emploi) - Environnementale (protection de l’environnement) Les objectifs La finalité se concrétise à travers les objectifs qui sont définis de manière quantitative et qualitative. Ils sont la traduction de la finalité et permettent de fixer les résultats à atteindre. Il y a : - Les objectifs fondamentaux (ou stratégiques) - Les objectifs secondaires (ou opérationnels) > Ils doivent être cohérents entre eux et sont traduits en actions ou en opérations. La Responsabilité Sociale des Entreprises Elle découle de l’application aux entreprises du concept de développement durable. C’est l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leur activité commerciale et à leur relation avec toutes les parties prenantes. La RSE se soucie de sa rentabilité mais aussi des impacts environnementaux et sociaux de ses activités. > Domaines de gestion concernés - Stratégique : développement des activités relatives aux énergies renouvelables - R et D : développement de produits moins polluants - Approvisionnement : prise en compte des attentes des pouvoirs publics et des populations locales des pays dans lesquels est implantée l’entreprise. - Production : améliorer la sécurité des installations - Gestion des ressources humaines : rémunérations et conditions de travail respectueuses de la dignité des personnes Axel ROBIN – Aidedcg.fr 6 La démarche stratégique La notion de stratégie Elle se définit comme l’ensemble des moyens (techniques, humains) mis en œuvre pour atteindre une finalité, un objectif. Elle se définit par le sommet hiérarchique (DG). Les entreprises doivent avoir une stratégie globale puis décliner cette stratégie par métier ou par DAS. - Métier : Savoir-faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée. Le métier est donc le domaine naturel de l’entreprise correspondant à ses adaptations propres. - DAS : Ce sont des sous-ensembles du métier de l’entreprise auxquels on peut allouer ou retirer de ressources de manière autonome. L’indentification du DAS permettra de mettre en place une stratégie de domaine performante. Bouygues Métier = Télécommunication Construction DAS = Téléphone Immobilier Route Styles de direction Un style de direction correspond à une manière d’exercer le pouvoir, c’est-à-dire un style de relation entre le dirigeant et ses subordonnés. > Les styles de direction selon Likert - Style autoritaire exploiteur : Caractérisé par la crainte, les menaces et les sanctions, une communication interne descendante, distance entre dirigeants et subordonnés et centralisation des décisions. - Style autoritaire paternaliste : Caractérisé par des récompenses et des sanctions, une attitude soumise des subordonnés, condescendance de la part du dirigeant. - Style consultatif : Caractérisé par l’implication des employés dans les décisions, des rapports de coopération et de confiance, une communication ascendante. - Style participatif : (préconisé par Likert) Caractérisé par la participation du groupe à la définition d’un objectif commun et la participation aux prises de décisions. Axel ROBIN – Aidedcg.fr 7 Le diagnostic interne La chaine de valeur de Michael Porter Elle permet de déterminer les activités qui créent le plus et le moins de valeurs ajoutées. Celles qui créent de la valeur sont des activités clés qui donnent un avantage concurrentiel. > Dans les activités principales, on retrouve: - La logistique interne (production) - La logistique externe (Vente et SAV) > Les activités de soutien sont: - L’approvisionnement - Les ressources humaines - Les ressources financières - La R et D => Le processus d’élaboration d’une chaine de valeur doit permettre à l’entreprise de connaître la stratégie à adopter pour réussir dans un domaine donné. La théorie des ressources d’Edith Penrose Elle considère l’entreprise comme un ensemble des ressources uploads/Management/ ue-7-management.pdf