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Page 1 sur 8 IUT DE GESTION/UL CPT466 _ETUDE DE CAS EN COMPTABILITE-FINANCE LIC

Page 1 sur 8 IUT DE GESTION/UL CPT466 _ETUDE DE CAS EN COMPTABILITE-FINANCE LICENCE PROFESSIONNELLE COMPTABILITE-FINANCE MOUSSON 2021 Enseignants : Dr Nalêwazou AWI SEANCE N°6 CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE DE CAS OBJECTIFS Rédiger les solutions du cas pour favoriser leur mise en œuvre pratique dans l’entreprise Nous développons ci-après un certain nombre de recommandations qu’il convient de prendre en compte dans la réalisation d’un cas pratique. En effet, celle-ci doit respecter certaines règles, certaines étapes pour permettre à l’étudiant de s’approprier la situation de l’entreprise, d’en comprendre les enjeux et de parvenir à des solutions réalistes et convaincantes. La non prise en compte de ces « règles » peut entraîner des difficultés importantes, préjudiciables pour la réussite de l’épreuve. Six étapes sont à suivre dans la résolution d’un cas : 1. Étape 1 : La prise de connaissance du cas Page 2 sur 8 1.1. Difficultés éventuelles de l’étudiant « Je ne savais pas quoi lire. Il y avait trop de documents. » « C’est difficile de faire le tri. Il y a trop de choses à lire. » « Je ne savais pas par quoi commencer. La lecture du cas n’était pas évidente. » 1.2. Lire attentivement l’énoncé Premier contact avec le cas, la première lecture peut déjà être un facteur clé de réussite ou d’échec : la lecture attentive de l’énoncé constitue la phase clé de l’étude du cas. Elle conditionne généralement le bon ou mauvais traitement du problème qui vous est posé. En effet, un mauvais départ (oubli de certaines données, lecture trop rapide, précipitation, approximation, mauvaise compréhension de la situation) peut vous amener très vite à faire des choix en matière d’approche et de logique (hypothèses fausses, raisonnement erroné) qui peuvent être préjudiciables pour la résolution du problème. Vous risquez dès lors de perdre du temps, de créer la confusion au sein du groupe et de diminuer par là même vos chances d'obtenir une note satisfaisante. 1.2.1. Il faut donc lire et relire l'énoncé attentivement. La première lecture est neutre : c'est une prise de connaissance avec le sujet. Il s’agit de définir les évènements clés (faits, causes, conséquences) en les replaçant, si besoin, dans leur ordre chronologique (relations de causes à effets), d’éliminer au sein du document les faits et données superflus qui empêchent d’avoir une vision claire et synthétique du problème posé, de qualifier et d’évaluer la situation (en termes d’enjeux et Page 3 sur 8 de risques), d’énoncer les points critiques (en termes de stratégie, structure et comportement) sur lesquels l’entreprise doit agir et réagir. 1.2.2. Relire de façon ciblée et sélective le cas Les lectures suivantes doivent avoir un rôle différent de la première lecture. Vous êtes désormais sensibilisés sur la nature de l’entreprise, son secteur, son marché et ses difficultés. Il ne s’agit donc plus de vous informer mais de comprendre une situation en vue d’y apporter des solutions. Les autres lectures sont donc plus ciblées et actives (surligneur, prises de notes, annotations) autour de la recherche d’éléments essentiels pour cerner le problème et trouver des solutions crédibles et réalistes. Il s'agit donc de comprendre la portée de l'énoncé par rapport au cours. Par ces relectures, vous allez analyser la situation de l’entreprise et de son environnement. Lisez deux ou trois fois les phrases clés, puis soulignez tout ce qui peut avoir de l’importance en vue de faire un tri entre ce qui relève de l’informatif et ce qui a trait à des éléments explicatifs. En effet, à l’exception de la première lecture à caractère informative, les autres lectures sont concomitantes à l'analyse de la situation et doivent par conséquent se traduire par des prises de notes, des annotations et la mobilisation de vos connaissances de cours (identification des concepts clés et grilles d’analyse utiles à la résolution du cas). Il faut par conséquent mettre en forme les faits, leur donner un sens théorique (en les qualifiant) et pratique (enjeux et implications). Mettre de l’ordre et de la logique au niveau des informations collectées Une fois les différentes lectures effectuées, il s’agit pour l’étudiant de prendre en compte les données collectées, en les ordonnançant selon une logique chronologique (analyse des causes et des conséquences) ou thématique (enjeux, risques, problème, comportement des acteurs…). Page 4 sur 8 Une telle démarche doit permettre à l’étudiant d’organiser ces idées et d’avoir une vision un peu plus claire et précise sur la nature du problème posé, ses caractéristiques et ses implications en termes de choix de décision et de mise en application. 1.3. Fiche de synthèse de l’étape 1 En résumé, la lecture du cas doit répondre aux questions suivantes : Dans un premier temps : a) Comment définir l’entreprise (secteur, métiers, marché) ? b) Quelles sont ses principales caractéristiques (taille, effectif, structure du capital…) ? c) Quel est l’état de la situation ? Dans un second temps : a) Rechercher les acteurs clés de l’entreprise (actionnaires, dirigeants, salariés) et de l’environnement (concurrents, fournisseurs, partenaires, pouvoirs publics). b) Identifier les facteurs contextuels (réglementations, évolutions technologiques…) c) Repérer les notions clés du cas (rentabilité, endettement, perte de compétitivité, réorganisation, externalisation, diversification…) et les liens existant avec le cours (théorie, concepts, outils). d) Mettre de l’ordre et de la logique (cohérence) au niveau des différentes informations, afin de commencer à préciser la nature du problème posé, ses caractéristiques et ses implications managériales. Page 5 sur 8 2. Étape 2 : L’identification de la problématique 2.1. Difficultés éventuelles de l’étudiant « Je n’ai pas su quoi chercher. Je n’ai pas très bien compris les éléments du cas. » « Je ne savais pas quoi faire. » « Je n’ai pas compris ce qu’il fallait chercher, ce qu’on nous demandait.» 2.2. Comprendre les éléments clés du cas Le cas met toujours en situation une organisation (groupe, filiale, PME- PMI, association) et la façon dont elle est conduite (stratégie, structure, comportement). La plupart du temps, il s’agit d’une entreprise ou de l’une de ses filiales, succursales, divisions ou parfois encore d’un service, un atelier ou un département. L’information disponible est donc dans le cas (information explicite) et dans la culture personnelle du lecteur (information implicite). Le premier travail à fournir pour le ou les étudiants concernés est de : - Préciser le cœur de métier de l’entreprise (Que fait-elle? Quels sont ses savoir-faire ? Quels sont son positionnement et son rôle au sein de la filière ?). - Comprendre quelle est la valeur ajoutée de l’entreprise, ses avantages concurrentiels, ce qui la rend spécifique ou la rend comme telle par rapport à ses principaux concurrents (analyse du positionnement de l’entreprise, de son image, de ses compétences clés, de son organisation et mode de fonctionnement, de la nature de ses clients et systèmes d’alliances…). Page 6 sur 8 - Analyser les points faibles de l’entreprise en termes de stratégie, de structure, de culture et de politique commerciale (produit, prix, distribution, communication). - Etudier la rentabilité de l’entreprise sous toutes les formes ; - Bref, procéder à un diagnostic de l’entreprise. L’information n’est certes pas toujours intégralement explicite au sein du cas mais doit néanmoins être reconstituée au mieux. Il convient d’ailleurs de se demander pourquoi l’évaluateur a retenu ce cas d’entreprise. Ceci s’explique généralement, en raison de son intérêt en matière d’analyse et de réflexion managériale : très souvent, l’entreprise ou l’une de ses composantes se situe à un moment clé de son histoire autour d’un changement stratégique majeur (réorientation, diversification, innovation…), l’apparition d’une nouvelle forme de concurrence (produits de substitution, nouveaux entrants…) ou de changements structurels significatifs (rachats, fusions, nouveaux réseaux d’alliances…). La situation présentée implique donc un revirement d’organisation et la conduite d’un projet de changement, avec l’introduction de nouvelles règles du jeu, la mise en place de nouveaux outils, la conquête de nouveaux marchés… 2.3. Se poser les bonnes questions Une étude de cas renferme toujours un ou des problèmes qui sont soit clairement énoncés (risques de faillite, perte de parts de marché, conflits sociaux…), soit parfois plus difficiles à définir clairement (détérioration de l’image de marque, inadaptation de la culture aux nouveaux enjeux, problèmes de communication…). Page 7 sur 8 Quelle que soit la nature du problème, il convient néanmoins de le formuler le plus précisément possible car ces problématiques sont souvent la justification même de l’étude de cas. Pour mener à bien le cas pratique, il est donc essentiel de se poser les bonnes questions. En effet, le principe même du cas est de générer une attitude de questionnement et d’échanges, visant à rechercher les problématiques internes et externes de l’entreprise, qui rendent à l’instant t, sa situation délicate et justifient ainsi l’étude de cas (Soparnot et Grandval, 2005). Il convient donc de relever les problèmes interne et externe qui se posent à l’entreprise. Les problématiques internes ont trait aux questions de gestion et d’organisation mais aussi aux éléments de représentations, de motivations et d’affects des individus ainsi qu’à leurs conduites (stratégie, comportements, attitudes). Il peut ainsi s’agir de problèmes de culture d’entreprise, d’organisation du travail (dysfonctionnement, incohérence), de compétences (profil inadapté) ou choix uploads/Management/ seance-6-ec.pdf