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F. NOEL – Sept 2005 –AGRH - Dauphine Master MAE – Management général UE: Manage

F. NOEL – Sept 2005 –AGRH - Dauphine Master MAE – Management général UE: Management des Opérations Alexandre, Guillaume, Rasika, Yolima Mercredi 6 Décembre 2017 Séance 3 : Management de la Supply chain dans l’industrie cosmétique – le cas L’Oréal Sommaire L’Oréal : 1. Chiffres clés 2. Stratégie 3. Organisation et Pilotage de la Supply Chain 4. Facteurs du succès et résultats • 28,2 % du marché mondial • Présence dans les 5 continents Chiffres Clés • Axes de développement ayant une incidence sur la Supply Chain : Beauté connectée La supply chain gagne en réactivité grâce au e- commerce Excellence Opérationnelle L’industrie 4.0 avec des usines ultraconnectées et Co-robotisées pour répondre avec précision aux demandes Sharing beauty with all Développement durable Une Supply Chain avec - 67% des émissions de CO2 en 2016 Stratégie • La maîtrise de la qualité en 2 chiffres : 100 : nombre moyen de contrôles de conformité par produit 52 : nombre de réclamations sur 1M de produits vendus Stratégie 1. La Supply Chain de L’Oréal est structurée par grands domaines d’activités : • Logistique industrielle : Planification de la production, l’approvisionnement des usines et la sous-traitance, et gestion des entrepôts de MP et d’articles de conditionnement. • Logistique internationale : Synchronisation de la chaîne logistique et gestion des flux d’approvisionnement, gestion du catalogue de produits proposés aux opérations commerciales, coordination des lancements de produits. • Logistique commerciale : Gestion de la demande, développement des services pour les partenaires commerciaux du groupe et approvisionnement des points de ventes. Organisation et pilotage de la Supply chain Le projet KISS : Keys for Integrated Supply Chain Solutions • Projet de transformation de la SC mondiale du groupe (2010 – 2016) • Objectifs stratégiques : accroître l’agilité et la réactivité de la SC face aux nouveaux modes de consommation (e-commerce) et aux nouvelles demandes • Gains visés : + 3 % taux de service ; -15% de stock réduction du BFR Le projet KISS concerne différents domaines : • Prévision de ventes • Calcul et expression des besoins des filiales et marché (Supply planning) • Planification de la production plans d’approvisionnement • Déploiement du stock et pilotage • Intégration des stocks fournisseurs en temps réel (amont) et de la demande client (aval) Organisation et pilotage de la Supply chain STOCKAGE EXPEDITIONS SCM de l’Oréal FOURNISSEURS MARCHÉS – 8 CANAUX L’ORÉAL – 4 DIVISIONS / 6 RÉGIONS - SALON DE COIFFURE & GRANDE DISTRIBUTION - GRANDS MAGASINS & PARFUMERIE - PHARMACIES - DRUGSTORES & MEDISPA - BOUTIQUES EN PROPRES - TRAVEL RETAIL - COMMERCES DE PROXIMITÉ DANS LES NOUVEAUX MARCHÉS - E-COMMERCE KISS Structures Demand Planning Collecte 1. Besoins Bruts 3. Besoins 5. Plan d’approvisionnements 2. Planification S&OP 4. Plan de production Flux Physiques Flux d’information PRODUCTION 44 usines dans le monde LOGISTIQUE INTERNATIONALE : Market Supply Logistics (MSL) LOGISTIQUE INDUSTRIELLE LOGISTIQUE COMMERCIALE COMPOSANTS MATIERES PREMIERES Outils déployés par KISS : Concernant les flux d’information : 1. Futurmaster pour l’aspect Demand Planning 2. SAP APO pour les activités de Supply Planning 3. E2open pour la relation avec les fournisseurs (projet Sésame) 4. Microsoft BI pour le reporting 5. Plateforme cloud (E2Open) sur laquelle de l’information (plans de commandes et de stocks, plans de production, etc.) est mise à la disposition des fournisseurs 6. Mise en place d’un système qui permet aux plannings de production de calculer la faisabilité en s’appuyant directement sur les stocks des fournisseurs disponibles sur le portail Concernant les flux physiques : • Usine 4.0 Organisation et pilotage de la Supply chain Industrie 4.0 pour répondre aux nouvelles exigences du consommateur : Pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, l’industrie doit gagner en agilité tout en réduisant le time-to-market. Organisation et pilotage de la Supply chain Chariots élévateurs à guidage automatique (AGV) Robots collaboratifs (cobots) pour assistance à opérateurs Facteurs du succès de la transformation « Entre 60 et 70 % des programmes de cette nature n’aboutissent pas dans les grands groupes, souvent à cause de ralentissements et de difficultés à maintenir la motivation et l’investissement dans la durée » Chez l’Oréal le succès du programme est dû à : • La volonté très forte des dirigeants • La structure programme est autonome et dispose de ses propres équipes (métiers et informatiques). • Faire collaborer les équipes entre elles Sources Document de Référence 2016, l’Oréal , 2017, in www.loreal.fr http://www.loreal-finance.com/fr/rapport-activite-2016/index Comment l’Oréal a boosté sa production, V.LANDRJAU, 14/02/2017, in www.lesechos.fr http://www.loreal-finance.com/fr/rapport-activite-2016/index L’Oréal Refait une beauté à sa Supply Chain, B.SIGUICHE, janvier-février 2014, in Supply Chain Magazine n°81 Supply Chain Management, R.LE MOIGNE, 2017 (2ème édition), Editions DUNOT L’Oréal France Grand Public réorganise sa distribution et s’installe sur le site de Vémars, E.LEYDIER, mars 2014, in Logisitques Magazine n°287 Merci de votre attention! uploads/Management/ ue-mo-expose-sc-loreal.pdf