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DIPLÔME DE COMPTABILITÉ ET DE GESTION UE 7 – MANAGEMENT SESSION 2020 Éléments i

DIPLÔME DE COMPTABILITÉ ET DE GESTION UE 7 – MANAGEMENT SESSION 2020 Éléments indicatifs de corrigé DCG 2020 Management Corrigé Page 1/9 DOSSIER 1 – ÉTUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE 1. Repérer et justifier les évolutions stratégiques de LDC. Compétences évaluées : 2.1 Distinguer les différents niveaux de stratégies. 2.1 Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée. EVOLUTION STRATEGIQUE JUSTIFICATION 1968: création de LDC, spécialisée dans l’activité d’abattage de volailles (Sarthe + Mayenne)  Stratégie d’ensemble - recherche de complémentarités géographiques (nouveaux débouchés) - mieux accompagner le développement de la consommation (découpe de volailles…) 1989 : expansion géographique en Maine et Loire  Stratégie d’ensemble - recherche de complémentarités géographiques (nouveaux débouchés) 2001 : diversification avec une intégration verticale vers l’amont : production de volaille, alimentation animale et œuf.  stratégie d’ensemble - Volonté de maitriser la filière (qualité, baisse des coûts) 2009 : Diversification sur les plats cuisinés (Marie) puis sur la restauration  stratégie d’ensemble - Segments porteurs - Complémentarités avec l’activité de base - Nouveaux débouchés - Meilleure rentabilité Depuis peu: Internationalisation - Toucher de nouveaux consommateurs (perte de parts de marché au profit d’une concurrence internationale) Mode de croissance externe à plusieurs reprises - Nouvelles compétences, nouvelles façons de faire : amélioration continue / innovation - Croissance plus rapide - S’appuyer sur le réseau des entreprises absorbées (distribution / clients /…) et leur réputation. Croissance organique depuis le début (machines, usines, plateforme logistique, développement des marques…) - Croissance moins chère qu’une croissance externe - Amélioration continue pour garantir la qualité et coller à la stratégie de différenciation tout en maîtrisant les coûts pour faire face à la concurrence internationale et française (effet d’échelle) Gamme large et profonde sur tous les segments (niveaux de qualité / besoins différents)  stratégie de domaine - Source d’avantage concurrentiel: innovation; image de marque; qualité… - Couvrir un maximum de segments pour avoir la part de marché la plus élevée possible : consommateurs, économies d’échelle, plus grand pouvoir de négociation vis-à-vis des distributeurs (marge / référencement / présence dans les rayons) 100% français (Le Gaulois), Label Rouge, Bio  stratégie de domaine (différenciation) - Cibler des consommateurs aux besoins particuliers - S’ aux évolutions de l’environnement (légal, socio-culturel: habitudes de consommation…) - Se différencier par une meilleure qualité, justifier un prix de vente plus élevé. DCG 2020 Management Corrigé Page 2/9 Exemples de théories mobilisables : - Théorie des coûts de transaction (Coase / Williamson) ; - Approche par les compétences clés (Prahalad et Hamel) ; - Avantage concurrentiel et modèle des 5+1 forces (Porter)… 2. Caractériser et identifier la forme organisationnelle de LDC. Compétences évaluées : 3.1 Identifier et analyser la pertinence d’une forme organisationnelle en s’appuyant sur la théorie des organisations. CARACTERISTIQUES : - LDC est organisée en 4 pôles qui reflètent les choix stratégiques de l’entreprise (Amont, volaille, traiteur, International). - La structure de LDC est très décentralisée. L’entreprise LDC est composée de nombreuses filiales autonomes provenant des opérations de croissance externe opérées, restant autonomes. « Chaque directeur doit gérer son activité comme sa PME, avec un plan de développement et un compte d’exploitation propres, explique le P-DG. Malgré la taille du groupe, cela nous permet de rester réactifs et de répondre à tous les besoins de nos clients ». - Chaque marque est autonome. Les différentes marques se font concurrence, sur la politique marketing, l’innovation ou même les négociations clients. Le rôle du siège est simplement d’éviter des doublons par exemple sur des projets d’innovation. IDENTIFICATION : - Il s’agit d’une structure divisionnalisée (Mintzberg), en 4 pôles, qui reflètent les diversifications métier et la stratégie de développement sur l’international. - Certaines caractéristiques laissent cependant percevoir une hybridation de la structure avec une combinaison structure divisionnalisée et structure adhocratique. L’adhocratie reflète la politique particulière de croissance externe : chaque entité rachetée est choisie pour ce qu‘elle peut apporter. Et donc la direction du Groupe la laisse se gérer en toute confiance, allant même à laisser les différentes entités se faire concurrence. Cette structure permet beaucoup de souplesse et de s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement. 3. Analyser la pertinence du management du risque chez LDC. Compétences évaluées : 1.2 Repérer les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans l’environnement actuel. 1.4 Analyser les interdépendances, tensions et paradoxes entre les enjeux d’une organisation donnée dans son environnement. 1.4 Repérer et apprécier les décisions et les actions du management dans une situation donnée. RAPPEL : - Le risque peut être défini selon la norme ISO 31000 comme « l’effet de l’incertitude sur les objectifs de l’organisation » ou comme « une situation dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs de l’entreprise qui le subit » (Barthélémy). - Le management du risque se définit comme un processus pris en compte dans l’élaboration de la stratégie et dans toutes les activités d’une organisation consistant à identifier, évaluer, prioriser et gérer les risques de façon à en contrôler les conséquences. - Le risque peut ainsi être évalué en fonction de sa probabilité de survenance et de son impact potentiel sur l’organisation. Le management du risque chez LDC est présenté dans l’annexe 6. Il consiste à identifier, évaluer et hiérarchiser les risques globaux, avec depuis 2018 une analyse particulière des risques extra- financiers. Une cellule « risque » existe incluant la direction du développement durable. Le DCG 2020 Management Corrigé Page 3/9 processus d’évaluation est mis en œuvre au niveau du CODIR et des directions fonctionnelles et opérationnelles. Ce processus s’appuie sur la norme ISO 26000. L’analyse de la pertinence du processus de management du risque peut être menée au regard de facteurs internes et externes. FACTEURS EXTERNES A PRENDRE EN COMPTE : - Evolutions des attentes des consommateurs (dimension socioculturelle) : recherche d’une alimentation plus saine, consommateurs s’intéressant aux groupes derrière les marques, mouvement vegan et plus largement mouvements de défense de la cause animale. - Modifications de la législation : sur les dimensions sociales, sociétales, environnementales, plus contraignantes pour les organisations devant rendre compte de leurs activités (diversité, parité hommes-femmes…). - Domaine d’activité fortement concurrentiel : importance de la réputation des marques, d’une qualité garantie dans un contexte de scandales sanitaires (horsegate) pour se différencier. - Menaces sur la réputation des entreprises de la filière liées aux conditions d’élevage des poulets, aux médicaments, avec une exposition accrue par les réseaux sociaux et l’action d’ONG. - … FACTEURS INTERNES A PRENDRE EN COMPTE : - Volonté de se différencier en consolidant leur performance globale par le biais d’une politique RSE ambitieuse (aspects sociaux, relations avec les éleveurs, empreinte écologique…) - Risques accrus du fait de la balkanisation des activités et des marques résultant du processus de croissance externe (nécessité d’un mécanisme d’intégration puissant compte tenu de la différenciation de la structure, cf. Lawrence et Lorsch). - Structure décentralisée réduisant le contrôle des différents niveaux opérationnels. - Coûts élevés par rapport à la concurrence allemande ou hollandaise pouvant inciter à modifier certains processus, réduire les effectifs… afin de maintenir les référencements dans la grande distribution pouvant engendrer des risques pour les parties prenantes internes et externes (salariés, consommateurs, éleveurs partenaires…). - … CONCLUSION SUR LA PERTINENCE : Le management du risque mis en place chez LDC semble pertinent. En effet, LDC suit un processus reconnu de management du risque, et structuré selon les étapes recommandées par la norme ISO 26 000 en associant les différentes divisions de l’organisation. Cela doit permettre de recenser le maximum de risques et d’en évaluer précisément les impacts. La stratégie du risque retenue (stratégie d’évitement des risques et stratégie d’amélioration des performances) est alignée avec la politique RSE et les enjeux réputationnels dans une optique de performance globale. Ce processus est peut-être à l’origine des améliorations menées concernant le bien-être animal (bâtiments plus grands et éclairés…). On peut néanmoins s’interroger sur la possibilité d’aligner totalement RSE et management du risque, au regard des contraintes de compétitivité pour trouver « un équilibre entre toujours plus d’éthique et des prix accessibles ». DCG 2020 Management Corrigé Page 4/9 4. Expliquer la façon dont les activités de LDC concourent à la création de valeur. Compétences évaluées : 4.2 Repérer et analyser les moyens et les outils mis en œuvre par chaque activité. 4.2 Identifier et caractériser les activités essentielles pour une organisation donnée. 4.2 Expliquer les rôles de chaque activité, leurs évolutions, leurs interdépendances et la contribution aux objectifs et aux enjeux d’une organisation donnée. Plusieurs activités permettent de créer de la valeur : ACTIVITES MOYENS ET OUTILS MIS EN ŒUVRE CONTRIBUTION A LA CREATION DE VALEUR Marketing Marketing d’étude - Permet de connaître les attentes des consommateurs pour proposer une offre adaptée. Marketing stratégique : segmentation et positionnement distinct de chaque marque (marketing différencié) - Permet de cibler la grande majorité des consommateurs au travers de marques fortes. Marketing opérationnel : - offre constituée de plusieurs gammes étendues et complémentaires (1900 références), régulièrement renouvelées, emballages innovants réduisant l’empreinte écologique, ingrédients d’origine française, recettes Marie sans additifs et nutriscore A ou B ; - Différentes stratégies de prix uploads/Management/ ue7-2020-corrige.pdf