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UTC UV Ge 26 Gestion des Ressources Humaines et des Relations Sociales 1 2 3 4

UTC UV Ge 26 Gestion des Ressources Humaines et des Relations Sociales 1 2 3 4 5 L'entreprise entrepreneu- riale et sa GRH L'entreprise professionnel- le et sa GRH L'entreprise mécaniste et sa GRH L'entreprise mécaniste & GRH "Relations Humaines" L'entreprise innovatrice (systémique) et sa GRH Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel Gestion du personnel Gestion des Ressources Humaines Gestion stra- tégique RH 1/ Approche systémique: définition… 2/ Approche systémique de niveau 1: configuration 3/ Approche systémique de niveau 2: pouvoir 4/ Apports de l’approche systémique 5/ L’organisation innovatrice 6/ GRH de l’organisation innovatrice Approche systémique des organisations, l’organisation innovatrice & sa GRH Plan 1/ Approche systémique: définition... Système = Ensemble d’éléments en inter-relation et formant un tout organisé 2 caractéristiques : Propriétés du système propriétés de la somme des parties Modification d’1 partie modification système Méthodologie de l’A.S.: Définir une frontière: système / environnement En sciences humaines on distingue 3 courants: Etude des relations de pouvoir: Michel Crozier, « L’acteur et le système », Seuil Etude des relations de communication: Gregory Bateson, « Vers une écologie de l’esprit», Seuil Etude des configurations orga.: Henri Minztberg, « Le Management », EO 2/ Approche systémique de 1er niveau: configuration organisationnelle Configuration d’entreprise Cf. Mintzberg Aspects de la GRH Effectifs (entrées) Effectifs (départs) Intégration et culture Formation Evaluation Promotion Rémunération Temps de travail Communication Participation Relations sociales Politiques de GRH Cf. Pichault et Nizet Henry Mintzberg. « Le management » et "Structure & dynamique des organisations", Editions des Organisations Pichault et Nizet, "Les pratiques de GRH", Seuil poche 2000 ? Mintzberg 3/ Approche systémique de 2ème niveau: relations de pouvoir 3.1 La notion de pouvoir: 3.2 Toute activité professionnelle ne peut être complètement codifiée, il y a des aléas, de l’incertitude, des zones d’incertitude (ZI) ZI = Lieu correspondant à une situation imprévisible au niveau humain, technique, financier, commercial … Les ZI sont des terrains propices à l’exercice du pouvoir. Le contrôle d’une ZI est source de pouvoir. Le pouvoir c'est la possibilité pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. aussi Crozier Comment repérer cette structuration ? 2 clés de lecture « à froid »: Clé 1: SACs par affinités Clé 2: et / ou SACs par jugement en termes de compétences La notion de Système d'action concret (SAC) S.A.C. = ensemble de relations (soumises à des règles informelles) qui structurent des acteurs et qui servent à résoudre les problèmes concrets quotidiens. 3.3 Comment les groupe humains se structurent ? Crozier L’approche systémique permet de ... Comprendre et veiller à l’adaptation de la configuration organisationnelle / environnement Comprendre pour réduire d’éventuelles trop grandes distances entre organisation formelle et informelle Comprendre pour réduire des situations trop conflictuelles Comprendre pour développer les interactions Comprendre pour développer la réactivité 4/ Apports de l’approche systémique: 5/ L’organisation Innovatrice Organisation très souple, très réactive Cf. Management de projet, organisation matricielle (fonction/projet) Centre de gravité: rôle important du leader Secteurs concernés par cette forme d’organisation: Cabinet d’ingénierie produits innovants, Ind. process, greffes possibles... Avantages/inconvénients: très bonne adaptation aux exigences des sociétés développées (formations élevées, marchés diversifiés). Efficacité temporelle et après ! Impossible dans des secteurs peu qualifiés Ex. organisation matricielle chez Hallmark: fonctions Design Impression Marketing Compta         Organisation matricielle Ex. organisation matricielle chez Hallmark: projets Design Impres- sion Marketing Compta Cartes de Noël     Fête des mères     Autre exemple: Management de projet dans l’industrie automobile Entreprises avec GRH « innovatrice » Représentativité Concerne environ 12 % des salariés en France Taille Entreprise > 100 salariés. Fort % techniciens, Ingénieurs Type Industries de biens de intermédiaires le plus souvent en "process", services aux entreprises (ingénierie…) Démarche qualité 74 % des entreprises " innovatrices "(contre 54% pour toutes les entreprises) Gestion effectifs Entrées: Départs: Selon la gestion des compétences et même gestion stratégique des compétences. Départs volontaires (actions d'accompagnement possibles) Culture Forte culture d'entreprise. Culture-projet Formation Centrée sur les savoir, "savoir-être", savoir-faire, savoir- agir. Knowledge Management, Entreprise Apprenante Taux FPC > 3% (contre 2% pour toutes les entreprises) et selon logique compétence Evaluation Centrée sur les compétences (Cf entretien annuel d'évaluation, Bic, coaching, mobilité, assessment center...) Promotion Liée à l'évaluation, plan de carrière personnalisé Dimensions GRH « innovatrice » Rémunéra- tion Individualisée (Cf Gestion des Compétences) avec partie variable + stimulants + services. Négociation sur les salaires pour 83 % des entreprises "innovatrices" (contre 55 % pour toutes les entreprises)  Augmentation individuelle = 66 % ( 11 % toutes entreprises)  Augmentation mixte = 32 % ( 61 % toutes entreprises)  Aucune augmentation = 2 % ( 27 % toutes entreprises) Temps de travail Aménagé Communica- tion Latérale et informelle, utilisation intensive des NTIC Participation Forte. Management Participatif avec intéressement pour 61 % des entreprises "innovatrices" (contre 38 % pour toutes les entreprises) Relations sociales (RS) Codécision sur le plan opérationnel. Principe de l'expression directe Négociation collective (sur au moins 1 thème) pour 87 % des entreprises " innovatrices " (contre 70 % pour toutes les entreprises) Pichault F. & Nizet Jean, Les pratiques de GRH, Seuil 2000 Bernoux P., La sociologie des organisations, Seuil 85 Minzberg H., Le management, EO 89 Bernoux P., La sociologie des entreprises, Seuil 95 Simonet J., La maîtrise des méthodes d’organisation dans l’entreprise, EO 84 Crozier M. & Friedberg E., L’acteur et le système, Seuil 77 Bibliographie: Evolution systémique des configurations organisationnelles Stade de création Stade de développement Stade de maturité Stade de déclin Cf. Nizet & Pichault, « Introduction à la théorie des configurations », Ed DeBoeck Entrepreneuriale Mécaniste Mécaniste Relations humaines Innovatrice divisionnalisée Professionnelle Mintzberg Orga. matricielle MdP Design Impres- sion Marketing Compta Cartes de Noël     Fête des mères     Orga. matricielle MdP Design Impres- sion Marketing Compta Cartes de Noël     Fête des mères     OUTIL CENTRAL DE LA GRH: La Gestion des Compétences Aspects et/ou outils complémentaires: • Recrutement • Formation • Gestion des rémunérations • Information - communication • Gestion des compétences in management qualité • Gestion des relations socialesLa semaine prochaine Orga. matricielle MdP Design Impres- sion Marketing Compta Cartes de Noël     Fête des mères     1 2 3 4 5 L'entreprise entrepreneu- riale et sa GRH L'entreprise professionnel- le et sa GRH L'entreprise mécaniste et sa GRH L'entreprise mécaniste & GRH "Relations Humaines" L'organisa- tion innovatrice et sa GRH Artisanat… Administration Industrie 1 Industrie 2 Post industriel Gestion du personnel Gestion des Ressources Humaines Gestion stratégique RH Dimensions 6/ GRH dominante de l'entreprise « innovatrice » Effectifs (entrées) GdC et même GSdC Départs volontaires, accompagnement (mobilité, reconversion, outplacement) Culture Très forte. Culture projet Formation Fort Tx FPC, S-SF-SE, variée, long terme, KM, EA… Evaluation Compétences (EAE, Bic, coaching, critères négociés, mobilité forte, assessment center,) Promotion Cf évaluation, plan carrière personnalisé Rémunéra- tion Individualisée (Cf GdC) avec partie variable + stimulants + services Temps de travail Aménagé Communica- tion Latérale et informelle, NTIC Communication interne  externe Participation Codécision sur le plan opérationnel Relations sociales Cf principe de l’expression directe. uploads/Management/ utc-uv-ge-26-gestion-des-ressources-humaines-et-des-relations-sociales 1 .pdf