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Management de l’innovation Foued KHOFFI MDET 2 Novembre 2020 1 Plan du cours 1.

Management de l’innovation Foued KHOFFI MDET 2 Novembre 2020 1 Plan du cours 1. Première partie: Management de l’innovation ? 2. Deuxième partie : Créativité 3. Troisième partie : Management stratégique 4. Quatrième partie: Veille 2 3 Troisième partie: Management stratégique MANAGEMENT STRATEGIQUE 4 Vision – Stratégie - Mission - Tableau de bord De la Vision à la Feuille de Route … 5 Pensez‐vous qu'il vous soit possible de piloter un avion sans connaître votre destination, votre vitesse, votre altitude, vos niveaux d'huile et de carburant ? 6 SYSTÈME DE MANAGEMENT DE L’INNOVATION 7 LES COMPOSANTES DE MANAGEMENT STRATEGIQUE 8 Il existe trois niveaux stratégiques dans l'entreprise / organisation: Stratégies opérationnelles : organisation, modèles de développement, etc. Stratégie Business ou stratégie concurrentielle : positionnement sur le marché et par rapport aux concurrents Niveau de la stratégie corporate: choix des secteurs d’activité, rachat/vente d’activité, investissements, etc LES NIVEAUX STRATEGIQUES 9 10 ETAPES ET PRINCIPES Etape 1 • Identifier une vision Etape 2 • Identifier une stratégie Etape 3 • Identifier des facteurs clés de succès et des perspectives Etape 4 • Identifier des mesures Etape 5 • Evaluer Etape 6 • Créer des plans d’action Etape 7 • Suivre et gérer Définir une vision pour l’entreprise/l’entité Quelles stratégies devons nous suivre ? Sur quels secteurs devons nous nous focaliser ? Que devons nous faire pour être bons sur chaque perspective ? Que devons nous mesurer sur chaque perspective ? Comment évaluer notre tableau de bord ? Quelles actions doivent être initiées pour atteindre nos objectif ? Comment suivre, mettre à jour et maintenir notre tableau de bord ? 11 DEMARCHE 12 PRINCIPE DE COHERENCE 13 • Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix stratégique et les conclusion du diagnostic stratégique • Faisabilité : Désigne la performance attendue d’un choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas d’échec la probabilité) et les réactions des parties prenantes. • Acceptabilité : Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique donné. EVALUATION D’UNE STRATEGIE 14 LISTE DES QUELQUES VALEURS 15 L’analyse SWOT est une manière rapide d’ évaluer la pertinence de votre idée d’affaire et de définir une stratégie de développement. Cet outil combine l’analyse des Forces (Strengths) et des Faiblesses (Weaknesses) du projet avec celle des Opportunités (Opportunities) et des Menaces (Threats) de son environnement. SWOT: UN OUTIL D’ANALYSE 16 SWOT: UN OUTIL D’ANALYSE 17 SWOT ET PESTE 18 Renforcer ses forces Combler ses lacunes Surfer sur les opportunités du marché Se positionner sur les menaces PLAN D’ACTIONS 19 Le succès de l’organisme dépend de la compréhension et de la satisfaction des besoins et attentes, présents et futurs des clients et utilisateurs finals actuels et potentiels, comme de la compréhension et de la prise en compte des besoins et attentes des autres parties intéressées. Pour comprendre et répondre aux besoins et attentes des parties intéressées, il convient qu’un organisme:  Identifie ses parties intéressées et conserve une réponse équilibrée face à leurs besoins et attentes  Traduise les besoins et attentes identifiés en exigences  Communique les exigences à l’ensemble de l’organisme  Se concentre sur l’amélioration des processus pour assurer la création de valeur pour les parties intéressées identifiées. BESOINS ET ATTENTES 20 Le QFD est une méthode permettant de traduire de façon appropriée les attentes du consommateur en spécifications internes à l’entreprise, et ce tout au long du développement d’un produit, c’est‐à‐dire : • dans les phases de recherche et de développement ; • dans les phases d’étude, d’industrialisation et de réalisation ; • dans les phases commerciale et de distribution. LA MATRICE QFD- Quality Function Deployment 21 LA MATRICE QFD- Quality Function Deployment 22 1. Etablir et communiquer les objectifs du projet. 2. Etablir les limites du projet, et le niveau de remise en cause. 3. Rechercher les besoins des clients ( le QUOI) 4. Organiser et catégoriser les besoins des clients. 5. Hiérarchiser les besoins des clients. 6. Se positionner par rapport à la concurrence sur les attentes des clients (avec le point de vue du client). 7. Développer les spécifications du produit ( les COMMENT) pour satisfaire les besoins du client. 8. Etablir les relations entre les QUOI et les COMMENT. 9. Se positionner par rapport à la concurrence sur les spécifications du produit 10. Calculer l’importance des spécifications du produit 11. Etablir un objectif chiffré pour les spécifications du produit 12. Déterminer les corrélations entre les spécifications du produit 13. Finaliser par des compromis les objectifs sur les spécifications du produit. 14. Déployer les autres matrices MISE EN OEUVRE DE LA MATRICE QFD 23 24 Exemple : MATRICE QFD- Quality Function Deployment Exemple : MATRICE QFD- Quality Function Deployment 25 26 La traduction naturelle du benchmarking pourrait être "Etude comparative". Plus précisément, le benchmarking dans le milieu marketing est l'étude d'un produit ou d'un service comparativement aux leaders du marché. Il est impératif pour l'entreprise de répondre de façon efficace et compétitive aux besoins de son marché. Les évolutions technologiques mais aussi les changements en terme de management, sont autant de causes qui rendent plus difficile le maintien de position de leader ou même de gagner des échelons pour atteindre le haut. LE BENCHMARKING 27 Le processus du benchmarking est de repérer, comparer et mettre en application tout en les ajustant, les techniques stratégiques, les techniques de productions les plus efficaces possible que l'on aura repéré à travers le monde dans le but d'améliorer les performances et les résultats de l'entreprise. Le benchmarking est avant tout caractérisé par des faits concrets, qui sont les suivants : • le benchmarking doit être un processus d'analyse continu, c'est une remise en question de l'entreprise qui doit être souvent renouvelée, pour permettre à l'entreprise d'être toujours au niveau. • le benchmarking est un passage obligé, qui respect des étapes précises et des moyens spéciaux dans le but de repérer les meilleurs stratégies. • le benchmarking, est un processus d'évaluation, il faut effectuer des comparaisons pour évaluer à la fois la performance de son entreprise mais également dans le but d'évaluer les stratégies et les pratiques des concurrents, afin de pouvoir être plus concurrentiel en changeant les pratiques de l'entreprise pour un système copié et amélioré des concurrents LE BENCHMARKING 28 Il existe 4 types de benchmarking: • Le benchmarking interne : il consiste à analyser en focus un cas précis (processus, produit ou encore services) et de le comparer à un autre similaire à l'intérieur même de la société. • Le benchmarking concurrentiel : il consiste à analyser le meilleur des concurrents, le leader du marché, et à le comparer à votre organisation. • Le benchmarking fonctionnel : pour ce type de benchmarking, il faut analyser et se comparer face au leader mondial, qui réalise la même chose que vous. • Le benchmarking Horizontal ou générique : il consiste très simplement à réaliser l'analyse d'un cas que l'on retrouve dans notre organisation et dans une autre mais dans un secteur totalement différent. LES TYPES DE BENCHMARKING 29 Les valeurs sont des références, concernant le monde ou nous‐même, qui permettent de porter des jugements. Une valeur s’exprime d’habitude sous forme d’une nominalisation ou d’une forme verbale. Indépendance, honnêteté, persévérance, assurance, etc. sont des nominalisations. Se faire plaisir, écouter les autres, être accueillant, etc. sont des expressions verbales. Nous avons tous (organismes comme individus) quelques valeurs qui nous semblent très importantes, au point que nous risquerions notre vie pour elles. Ces valeurs ne sont pas le fruit du hasard. Pour vivre les situations courantes de la vie, nous nous sommes construit, pendant notre enfance, un squelette qui nous a structuré. A partir des expériences que nous avons vécues, notre inconscient a mis en place des mécanismes de protection et de fonctionnement qui nous motivent en profondeur mais qui nous limitent aussi. Les valeurs constituent une interprétation particulière du monde. En somme, une valeur est une étiquette mise sur un certain nombre d’expériences personnelles. LES VALEURS 30 DE LA VISION A LA FEUILLE DE ROUTE 31 VISION – QUELQUES REGLES 32 MISSION 33 MISSION – Un exemple 34 DE LA VISION AU PLAN D’ACTIONS 35 36 37 38 39 Questions :  d’où vient la mission (ou politique) ?  qui doit l’établir ?  en référence à quoi ?  à quoi sert-elle ? Eléments à considérer :  quels sont mes marchés ? mes autres parties intéressées ? leurs besoins & attentes ? (aujourd’hui ? demain ?)  quel est mon métier ?  quelle est ma valeur ajoutée ?  quelle est mon originalité ? en quoi suis‐je unique ?  quelle est ma personnalité ?  en quoi suis‐je capable de générer la confiance de mes clients – et collaborateurs ? MISSION 40 Définition de la démarche stratégique La démarche stratégique peut être sommairement définie comme "l'art et la manière" de préciser la (moins mauvaise) route à suivre, à moyenne ou longue échéance, uploads/Management/ vf-cours-mana-innovation-final-p3-fk.pdf