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Le Management Stratégique LICENCE EN GESTION FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES, E

Le Management Stratégique LICENCE EN GESTION FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES & SOCIALES UNIVERSITÉ HASSAN II CASABLANCA VOLUME HORAIRE: 20 HEURES SEPTEMBRE-NOVEMBRE 2018 PR. LHACEN BELHCEN La décision dans l'entreprise On distingue généralement 3 catégories de décisions dans les organisations: 1- Les décisions opérationnelles; 2- Les décisions de cadrage et 3- Les décisions stratégiques. C'est la troisième catégorie de décisions qui constitue l'objet de ce cours. Plus précisément, ce dernier est dédié au diagnostic qui prépare la prise de décision stratégique. Énoncé du plan du cours Nous procéderons comme suit dans ce module: 1- Nous commencerons par un exposé des concepts fondamentaux de la stratégie d'entreprise; 2- Ensuite, nous présenterons les principaux modèles d'analyse stratégique; 3- Enfin nous aborderons les stratégies de domaine et les stratégies génériques. I- Les concepts de base de la politique générale de l'entreprise Les caractéristiques de la décision stratégique • La stratégie d'entreprise a pour objet d'analyser le processus de formulation et de mise en œuvre des décisions stratégiques dans les organisations. • Les décisions stratégiques ont pour particularités d'être peu récurrentes, de comporter un risque élevé, d'impacter toute l'organisation et d'engager l'avenir à long terme. Ces caractéristiques expliquent que ces décisions relèvent du domaine réservé de la direction générale. Le Processus Stratégique • La finalité de l'analyse stratégique est de contribuer à l'aide dans la prise de décision. • Le processus de la formulation de la stratégie Segmentation Ciblage Positionnement doit permettre une adéquation entre la décision stratégique et les exigences de l'environnement de la firme. • La rupture de cette adéquation comporte le risque de dérives stratégiques. La segmentation stratégique SEGMENTATION MARKETING STRATEGIQUE S'exerce sur L'ensemble des clients sur un marché Les activités d'une entreprise Objectif Diviser les clients en sous ensembles d'individus ayant des besoins, des attentes et comportements d'achat identiques Diviser les activités de l'entreprise en sous ensembles ayant les mêmes technologies, desservants les mêmes marchés et affrontant les mêmes concurrents. Permet D'adapter les produits aux consommateurs, sélectionner les cibles privilégiées et définir le marketing-mix De révéler des opportunités de création, d'acquisition ou de cession d'activités. Cadre temporel Court & Moyen terme Moyen & Long terme MINI CAS ETUDIANTS 1. Choisir une entreprise 2. Présenter son (ses) métier(s) 3. Exposer ses principales Business Units 4. Pour une SBU, présenter les segments de marché correspondants 5. Schématiser Métier(s)-SBU-Market segments Un exemple de la segmentation Analyser son environnement • La pertinence d'un choix stratégique découle de l'adéquation entre les décisions et les exigences de l'environnement. Il n'existe pas de stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi. • Un choix stratégique peut être pertinent et approprié ou non en fonction des caractéristiques de l'environnement externe et interne de l'organisation. • Le préalable à toute décision stratégique est une bonne analyse de l'environnement. Les forces sous jacentes au changement de l'environnement Qu'est ce l'environnement externe? La méthode SWOT Le cas DARI COUSPATE Site de l'entreprise: www.dari http://www.bmcek.co.ma/UploadFiles/publica tions/5987/BMCE%20Capital%20Research %20Stock%20Picking%20DARI%2002%200 8%2013.pdf.V1.aspx Le cas IMACAB • Image de marque forte du fait de l'appartenance au groupe INGELEC • Forte demande liée au Programme d'Electrification Rurale (PERG) • Gamme de produits couvrant les besoins des différents segments du marché du câblage électrique • Manque de cadres et d'ingénieurs sur le marché • Position du Maroc dans sa région • Grande capacité de production • Coût élevé de l'énergie électrique • Diversification du portefeuille activités par l'intégration du câblage aéronautique • Importance des chantiers des infrastructures au Maroc • Implantation d'entreprises marocaines de BTP, de construction et d'électricité sur les marchés africains • Forte concurrence sur le marché du câblage • Un taux d'encadrement en deçà des normes en vigueur au niveau mondial • Non conformité des produits aux normes de sécurité et de qualité européens • Certification ISO 9001 version 2008. L'environnement interne • L'analyse interne, dite aussi audit stratégique interne, complète le processus d'analyse de l'environnement et doit mettre en évidence les forces et les faiblesses de l'organisation. • Un bon audit stratégique doit faire ressortir les compétences distinctives et les handicaps structurels. • L'audit peut porter sur les fonctions, sur les processus clefs ou sur les composantes de la chaîne de valeur. La chaîne de valeur II- Les outils du diagnostic : les modèles d'analyse stratégique • On distingue deux grandes catégories de modèles stratégiques : les modèles d'analyse de portefeuille et les modèles basés sur l'analyse industrielle. • Nous exposerons dans la première catégorie les modèles BCG, McKINSEY et ADL; Nous illustrerons la seconde catégorie par le modèle portérien. I- Les modèles d'analyse de portefeuille 1- La matrice Taux de croissance – Part de marché relative • Cette matrice a été élaborée par les consultants du Boston Consulting Group  voir à ce propos www.bcg.com . • Elle est construite à l'aide de deux variables : une variable d'attrait et une variable de force. • L'attrait d'un segment stratégique est évalué par le taux de croissance de la demande. • La position concurrentielle de la firme est évaluée par sa part de marché relative. La variable d'attrait • L'attrait dans le modèle BCG est évalué par le taux de croissance de la demande. • Ce taux mesure le rythme auquel évolue la demande adressée aux entreprises. Il s'agit d'un taux moyen de croissance qui retrace l'évolution structurelle de la demande. TC % = ([Valeur finale - Valeur initiale]/Valeur initiale)x100 La variable de force • La force (ou la position concurrentielle) dans le modèle BCG est évaluée par la part de marché relative de l'entreprise (PMR) sur chaque segment. • La PMR est le rapport entre la part de marché de la firme et celle de son principal concurrent (ou ses principaux concurrents). • La PMR mesure la taille relative de la firme sur le segment de marché. • PMR = PM firme / PM principal concurrent. • PMR = CA firme / CA principal concurrent. La matrice BCGI Qu'est ce qu'un portefeuille équilibré? Analyse de Portefeuille: un cas simplifié Analyse de Portefeuille: un mini cas Une entreprise du secteur agroalimentaire a un portefeuille d'activité composé des segments suivants: Lait & Dérivés Laitiers, Eaux minérales, Biscuiterie, Conserves végétales & animales et Sodas. Taux de croissance en % LDL EM B CVA Sodas TC % 12,5 15 2,5 5 7,5 Mini cas: Suite Les parts de marché de cette entreprise et celles de son principal concurrent sur chaque segment et la structure de son chiffre d'affaires sont comme suit: LDL EM B CVA SODAS PM % 12 10 18 25 24 PMC % 6 30 12 75 8 % CA 35 30 20 10 5 Mini cas Le management de cette entreprise décide de restructurer le portefeuille d'activité et envisage quatre types de mesures: 1- Certains segments doivent être maintenus; 2- D'autres doivent faire l'objet d'un développement conséquent; 3- La troisième catégorie de segments doit être rentabilisée; 4- Enfin, le désengagement doit être envisagé pour le dernière catégorie de segments. Qu'est ce que VOUS préconisez? Un cas simplifié (suite) Le cas de l'hôtellerie L'entreprise Atlas Syaha SA opère dans le secteur de l'hôtellerie. Elle dispose d'hôtels dans les quatre segments les plus importants du marché. La croissance de la demande adressée à chacun de ses segments, sa part de marché, la part de marché de son principal concurrent sur chacun des segments et la structure de son chiffre d'affaires sont données par le tableau ci-après Atlas Syaha SA Business Units TC en % PM firme % PMC % C.A en % Hôtels 2* Hôtels 3* Hôtels 4* Hôtels 5* 5.0 8.0 12.0 15.0 35 30 10 05 20 20 30 25 25 45 15 15 Le travail à faire: 1- Présentez, brièvement, la méthode d'analyse BCG (3p); 2- Etablissez la matrice TC-PMR de l'entreprise (4p); 3- Analysez l'équilibre stratégique (3p) et financier (3p) de ce portefeuille; 4- Formulez vos recommandations pour l'entreprise (3p) 5- Quelles sont les limites de ce modèle? (2p) La présentation de la copie est notée sur 2 points. Un problème de contrat! Suite à l'obtention de votre Master, une entreprise vous propose un CDI pour un poste qui répond à vos qualifications et à vos attentes. Cette entreprise est leader de son secteur et présente de grandes opportunités d'évolution de carrière. 3 contrats type sont proposés. Ils différent au niveau de la clause relative au salaire. On vous propose de choisir entre: A- Un salaire d'embauche à 10 000 MAD avec une augmentation annuelle de 2,5%; B- Un salaire d'embauche de 7500 MAD + 5% d'augmentation annuelle; C- Un salaire d'embauche de 6000 MAD + 10% d'augmentation annuelle Pour lequel des 3 contrats opteriez vous? Le cas ITQANE SA L'entreprise ITQANE SA a un portefeuille composé de cinq (5) segments stratégiques que nous désignerons par BU1, BU2, BU3, BU4 et BU5. La croissance de la demande adressée à chacun de ces segments, la part de marché de ITQANE SA, la part de marché de son principal concurrent sur chacun des marchés et la structure de son chiffre d'affaires sont données par le tableau ci-après: ITQANE SA Business Units TC en uploads/Management/ cours-officiel 1 .pdf