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Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Djamchid ASSADI L’analyse Concurrenti

Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Djamchid ASSADI L’analyse Concurrentielle Marketing Marketing Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Objectifs pédagogiques Objectifs pédagogiques A l’issue de ce cours, vous serez capable de : A l’issue de ce cours, vous serez capable de :  Définir la concurrence Définir la concurrence  Identifier les forces concurrentielles Identifier les forces concurrentielles  Décrire l’évolution des forces concurrentielles Décrire l’évolution des forces concurrentielles Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Agenda Agenda 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 2. Les forces concurrentielles 2. Les forces concurrentielles 3. La veille concurrentielle 3. La veille concurrentielle Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Agenda Agenda 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 2. Les forces concurrentielles 2. Les forces concurrentielles 3. La veille concurrentielle 3. La veille concurrentielle Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle 1. Déterminer les domaines d’activités o 1. Déterminer les domaines d’activités ou u segments segments stratégiques, relevant des mêmes stratégiques, relevant des mêmes technologies, marchés technologies, marchés et concurrents et concurrents Les étapes de l’analyse Les étapes de l’analyse concurrentielle concurrentielle 2. Cerne les 2. Cerne les Facteurs Clés de Succès Facteurs Clés de Succès, tels que les , tels que les économies d'échelle, les synergies, la taille critique économies d'échelle, les synergies, la taille critique 3. Evaluation des 3. Evaluation des forces concurrentielles forces concurrentielles du segment du segment stratégique stratégique Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle L’exemple de segment L’exemple de segment stratégique stratégique Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Objectif. Déterminier si l’industrie est attractive ou pas à court et à long terme pour la profitabilité de l’entreprise Analyse du segment stratégique Analyse du segment stratégique 1. Taille actuelle et potentielle 2. Taux de croissance 3. Structure concurrentielle 4. Structure des coûts 5. Système de distribution 6. Tendances 7. Clés de succès Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Les forces motrices du segment stratégique Les forces motrices du segment stratégique Les forces motrices sont les principales causes de l'évolution de l'industrie, de la modification des actions de concurrents et des conditions de concurrence :  Le rythme de taux de croissance  L’identité des fournisseurs et des clients  La diffusion des innovations technologiques, marketing, etc.  Les firmes candidates à l’entrée ou à la sortie du secteur  Le taux de mondialisation  L’évolution de la productivité et de la rentabilité  L’évolution de la demande  Les changements issus des environnements Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle L’analyse L’analyse des forces motrices du métier des forces motrices du métier 1. Identification des forces susceptibles d'exercer une plus grande influence sur le prochain 1 - 3 ans 2. Evaluation de leurs impacts négatifs ou positifs sur les acteurs du segment stratégique Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle L’attractivité du segment stratégique L’attractivité du segment stratégique  Importance du marché  Taux de croissance  Marge bénéficiaire  Intensité de la concurrence  Caractère saisonnier  Technologie  Occasions et barrières à l'entrée et à la sortie du segments  Règlementations  Environnements Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle  FCS s sont les éléments de copetitiivté du segment stratégique : Potentiel d’innovation Ressources Competences stratégiques  FCS s font la différence entre: Profit et perte Succès et faillitte Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Qu’est qu’un facteur clé de succès Qu’est qu’un facteur clé de succès (FCS)? (FCS)? Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Les facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès Industrie Facteur Bière - Utilisation de la capacité maximale - Réseaux de distribution - Publicité incitative Vêtement -Création - Structure de coûts Aluminium -Proximité entre lieux de production et de consommation - Coût de transport Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Selon quoi, les clients choississent entre les marques concurrents? Quelles sont les ressources et les competences nécessaires pour réussir sur le marché? Quelles sont mes competences pour la réalisation des FCS?  Pour quelle FCS, j’excelle? Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Identification des facteurs clés de succès Identification des facteurs clés de succès Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Agenda Agenda 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 2. Les forces concurrentielles 2. Les forces concurrentielles 3. La veille concurrentielle 3. La veille concurrentielle Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Entrants Entrants potentiels potentiels Concurrents Concurrents du secteur du secteur Produits de substitution Fourinisseurs Clients Les cinq forces concurrentielles Les cinq forces concurrentielles selon M. Michael Porter selon M. Michael Porter Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Technique d'analyse de marché qui consiste à décrire Technique d'analyse de marché qui consiste à décrire l'environnement concurrentiel d'une entreprise ou d'un l'environnement concurrentiel d'une entreprise ou d'un produit à travers cinq domaines de compétitivité produit à travers cinq domaines de compétitivité : : 1. 1. La rivalité avec les concurrents actuels La rivalité avec les concurrents actuels 2. 2. La menace de nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants 3. 3. La menace de produits de substitution La menace de produits de substitution 4. 4. Le pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des clients 5. 5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs L’attractivité du segment stratégique L’attractivité du segment stratégique Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Agences Internet Agences de voyage Vendeurs de vacances TO, Cies TO, Cies aériennes aériennes Clients Clients Les forces concurrentielles Les forces concurrentielles Agences de voyage Agences de voyage Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Les forces concurrentielles Les forces concurrentielles La Poste: le métier du courrier La Poste: le métier du courrier … … Courrier de la Poste … … … … … … … … … … Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle La position concurrentielle de la firme La position concurrentielle de la firme  Part de marché  Compétitivité des compétences spécifiques  Structure des coûts  Innovation des produits / services  Capacités technologiques et Capacité d'assortiment Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Cinq Structures Sectorielles de Concurrence Cinq Structures Sectorielles de Concurrence Source: Kotler, Dubois Source: Kotler, Dubois Produit Produit indifférencié indifférencié Produit Produit différencié différencié Un seul Un seul fournisseur fournisseur Plusieurs Plusieurs fournisseurs fournisseurs De nombreux De nombreux fournisseurs fournisseurs Monopole Monopole Oligopole Oligopole Concurrence Concurrence pure et parfaite pure et parfaite Oligopole Oligopole différencié différencié Concurrence Concurrence monopolistique monopolistique Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Positions Concurrentielles sur le marché Positions Concurrentielles sur le marché Source: Kotler, Dubois Source: Kotler, Dubois Leader Leader Challenger Challenger Suiveur Suiveur Spécialistes Spécialistes 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Evaluation de la Concurrence Evaluation de la Concurrence (Cinq facteurs-clé de succès) (Cinq facteurs-clé de succès) Concurrent Notoriété Qualité Disponibilité Assistance Conseil A + + + + + + - - + + B + + + + + + + + + + + + C + - + + + + Source: Kotler, Dubois Source: Kotler, Dubois Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Principle of Competitive Markets Principle of Competitive Markets Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Competitive jockeying among rivals is dynamic and ever-changing – As industry members initiate new offensive and defensive moves – As emphasis swings from one mix of competitive weapons to another Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Facteur de tension concurrentielle entre concurrents existants du segment Facteur de tension concurrentielle entre concurrents existants du segment  Nombre élevé de prétendants  Taux faible de croissance du segment  Faible coût de papillonnage  Coûts fixes élevés  Sur capacité de production  Barrières à la sortie Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle La menace des nouveaux concurrents La menace des nouveaux concurrents Les Barrières a l’entrée sont elles importantes  Les concurrents actuels Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle Les Barrières types à l’entrée du secteur Les Barrières types à l’entrée du secteur 1. Economies d’échelles 2. Inaccessibilité téchnologique 3. Course d’expérience 4. Fidélité à la marche 5. Importance des ressources 6. Structure des coûts 7. Accès aux réseaux de distribution to distribution 8. Réglementation 9. Réaction des concurrents actuels Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition Djamchid ASSADI © Analyse concurrentielle 27 27 SAUPIQUET CASSEGRAIN BONDUELLE CECAB D’AUCY RAYNAL POTIER Part de marché en % 16 11 10 <1 <1 CA HT total En M€ 310 350 320 24 14 Part des conserves de légume dans le CA total en % 30 70 40 100 90 % CA vendu : Sous marque Remplissage Collectivités Export 93 0 0 7 20 2 18 60 30 uploads/Management/04-marketing-concurrence-100309205418-phpapp02.pdf