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1 UE ESC 102 STRATÉGIE MARKETING 1 ANALYSE STRATEGIQUE 2 SEGMENTATION 3 POLITIQ

1 UE ESC 102 STRATÉGIE MARKETING 1 ANALYSE STRATEGIQUE 2 SEGMENTATION 3 POLITIQUE DE PRODUITS ET MARQUES 4 POLITIQUE DE PRIX 5 POLITIQUE DE COMMUNICATION 6 POLITIQUE DE DISTRIBUTION 7 GESTION DE LA RELATION CLIENT 2 1. ANALYSE STRATÉGIQUE 1.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1.2 DÉMARCHE GÉNÉRALE 1.3 MODÈLES HISTORIQUES 1.4 STRATÉGIES DE CROISSANCE 3 1.1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1. Identification d’axes stratégiques dans des communications institutionnelles 2. Stratégie militaire 3. Stratégie marketing 4. De la stratégie à l’action 5. Variété des objectifs 4 AIR LIQIDE Lettre aux actionnaires Benoît Potier, Président du Directoire, décembre 2005 …acquisition de MESSER a renforcé notre position tête de notre industrie dans le monde. … otre stratégie de croissance repose sur 3 piliers: 1. Présence : les activités traditionnelles dans les économies matures constituent une base solide 2. Conquête : ….pris des parts de marchés dans de nouvelles géographies en fort développement :Russie, Inde, Chine,… 3. Innovation : ….services (hospitaliers, …), nombreuses applications du CO2, notamment dans l’agroalimentaire (conservation, purification, …) 5 AIR LIQIDE Lettre aux actionnaires Benoît Potier, Président du Directoire, décembre 2005 …acquisition de MESSER a renforcé notre position tête de notre industrie dans le monde. … otre stratégie de croissance repose sur 3 piliers: 1. Présence : les activités traditionnelles dans les économies matures constituent une base solide 2. Conquête : ….pris des parts de marchés dans de nouvelles géographies en fort développement :Russie, Inde, Chine,… 3. Innovation : ….services (hospitaliers, …), nombreuses applications du CO2, notamment dans l’agroalimentaire (conservation, purification, …) 6 Exemples de décisions stratégiques de grands groupes Communication de Pechiney, lors de la privatisation (1995) Pourquoi acheter du Pechiney 1) 2 métiers : « …1er producteur européen d’aluminium et un des 1ers industriels mondiaux de l’emballage, …, la R& D indispensable au maintien de la compétitivité est au coeur de la stratégie, … » 2) Désendettement : « … a décidé de céder 4 activités de grande qualité mais sans synergie avec le reste du groupe : Verre Amérique du Nord, …, Eléments de turbomoteurs, …., I0 Milliards de F … marge de manœuvre nécessaires à son développement,… » 7 Pourquoi acheter du Pechiney (suite) 3) Investissement : « La nouvelle stratégie, en favorisant un choix sélectif d’investissement, va permettre d’améliorer les positions concurrentielles et d’orienter la politique de croissance, tant interne qu’externe sur des secteurs en forte progression: dans l’aluminium, les applications se multiplient : automobiles, bateaux, aéronautique,… dans l’emballage, des marchés s’ouvrent dans de nouvelles zones comme l’Amérique latine et l’Asie. » PS Janvier 2004 : Reprise par Alcan , leader mondial de l’Aluminium 8 Exemples de décisions stratégiques de grands groupes 2000 Gilette cède son activité Ecriture (Parker, Waterman, Papermate) à Newell Rubbermaid, leader mondial du secteur pour se concentrer sur 3 activités : • Rasage (Gilette, Braun) • Hygiène bucco-dentaire (Oral-B) • Piles (Duracell) • Représentant 80% du CA et 90% des profits 2003 Vivendi cède ses activités de contenu de communication ( musique, film, édition) et revient à son métier d’origine : Eau et Environnement. 9 1. IDENTIFICATION D’AXES STRATÉGIQUES DANS UNE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE Exemples précédents • Investissements sélectifs sur des activités a- où la position concurrentielle de E est forte b- à forte croissance • Abandon ou cession d’activités - ne présentant pas les caractéristiques a et/ou b - sans synergie avec les activités conservées par E 10 2. STRATÉGIE MILITAIRE • SUNTSE (4ème siècle avant JC) « si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez à droite les éléments les plus faibles » • NAPOLEON « ce qui m’a fait gagner tant de batailles, c’est que, la veille des batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points que je voulais conquérir » 11 2. STRATÉGIE MILITAIRE • PRINCIPE 1 : CONCENTRATION SUR SA CIBLE • PRINCIPE 2 : LIBERTÉ D’ACTION (=Marge de manœuvre) 12 3. STRATÉGIE MARKETING STRATÉGIE MARKETING Art de coordonner l’action de forces militaires, politiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la défense d’une nation Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but STRATÉGIE Idem, le but étant généralement de : SATISFAIRE RENTABLEMENT certains segments de clientèle 13 4. DE LA STRATÉGIE À L’ACTION VISION/STRATÉGIE STRATÉGIE MARKETING PLAN MARKETING (Business Plan) PLAN D‘ACTION Contrôle adaptation - Objectif long terme Choix de DAS* + objectifs moyen terme (3à 5 ans) Segmentation Marketing mix par segment - Planification à 2/3 ans + budget - Sur 1 an : responsables, dates, moyens, indicateurs •DAS : Domaine d’Activité Stratégique (Strategic) Business Unit 14 5. VARIÉTÉ DES OBJECTIFS • Profitabilité moyen / court terme • Développement de parts de marchés • Capitalisation pour revente • Objectifs non purement économiques • ………………………………… 15 DAS = domaine d’activité combinant : - segments de clients / besoins à satisfaire - technologie utilisée / éléments de valeur ajoutée - (zones géographiques) Choix à faire dans : - la chaîne : besoins  famille de produits  produits  conseil - la filière : composants  technologie  fabrication  distribution Exemples : ? 1.2 DÉMARCHE GÉNÉRALE = Analyse de chaque DAS puis CHOIX GLOBAL 16 STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 1 : Création d’activité Définition du projet Analyse interne/externe du projet Stratégie Marketing 17 STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 2. Activités créées (DAS) Analyse interne/externe de chaque DAS Choix stratégiques Stratégie de croissance de DAS prioritaires Stratégie Marketing de segments prioritaires …. …. …. …. 18 1. Analyse Interne / Externe de chaque DAS de l’Entreprise = SWOT * CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise)  COMPÉTENCES DISTINCTIVES OPPORTUNITÉS / MENACES (dans l’univers d’activité)  FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS * Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats 19 Description de l’activité et du contexte : • Start up : produisant et commercialisant des logiciels innovants dans l’analyse intelligente d’images. •Créée par un mathématicien de renommée mondiale •Algorithmes puissants • Premiers clients dans imagerie médicale, analyse de BD de peintures,moteurs de recherche textes – images, sécurité, … • Première levée de fonds réalisée ( 4 M € ) ANALYSE SWOT: EXEMPLE 1 20 ANALYSE SWOT: EXEMPLE Forces de l’ entreprise (S) : • Avance et puissance des logiciels • Crédibilité du fondateur • Premiers clients • Financement amorcé Opportunités (O) : • Secteurs d’application en croissance • Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques Faiblesses de l’ entreprise (W) : • Management ? Commercial ? • Dispersion des projets • Besoin de ressources important Menaces (T) : • Concurrents puissants • Concurrents sectoriels à R&D forte 21 Description de l’activité et du contexte : • … •… •… ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2 22 ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2 Forces de l’ entreprise (S) : • … •… •… Opportunités (O) : • … •… •… Faiblesses de l’entreprise (W) : • … •… •… Menaces (T) : • … •… 23 2. Analyse Interne / Externe d’un DAS FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise) grille d’analyse par - Profil d’aptitudes concurrentielles (Igor Ansoff) - Chaîne de valeur (Michael Porter) 24 CHAÎNE DE VALEUR Infrastructure Gestion des R H Logistique interne Développement technologique Approvisionnements Production Logistique externe Commer- cialisation Services M A R G E 25 Exemple : Jeans « L » • Achat toile + accessoires: 3 € • Fabrication sous-traitée: 7 € • Prix de vente au distributeur: 30 € (*) valeur ajoutée par l’entreprise L : 20 € (*) 55 € au Gd Public 26 Exemple Jeans « L » : valeur ajoutée= 20 € décomposée selon % du CA et des charges : •Locaux,administration: 4,0 € •R&D: 0,5 € •Gestion achats: 2,0 € •Logistique: 2,5 € •Gestion de production: 2,5 € •Finition: 1,0 € •Commercialisation: 3,5 € •Communication: 2,0 € •Bénéfice: 2,0 € Source:exemple fictif 27 Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ? Infrastructure ? Gestion des R H ? Logistique interne ? Développement technologique ? Approvisionnements ? Production ? Logistique Externe ? Commer- cialisation ? Services ? M A R G E ? 28 Intérêt de l’étude de la CHAÎNE DE VALEUR Benchmarking interne et externe  Identification de forces/faiblesses pour analyser un DAS  Indicateurs pour : • Plan de progrès • Décision de sous-traitance ou d’externalisation • Économie d’échelle dans une alliance ou un achat 29 3. Analyse Interne / Externe d’un DAS OPPORTUNITÉS / MENACES (univers d’activité) - Scénarios d’évolution des environnements - Analyse des marchés et des besoins - Evaluation des forces de la concurrence 30 LES 5 FORCES DE CONCURRENCE (selon M. PORTER) Entrants potentiels Concurrents du secteur Produits de substitution Fournisseurs Clients 31 LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 1 Agences Internet Agences de voyage Vendeurs de vacances TO, Cies TO, Cies aériennes aériennes Clients Clients 32 LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 1 Agences Internet Agences de voyage Vendeurs de vacances TO, Cies TO, Cies aériennes aériennes Clients Clients BD de BD de réservations réservations 33 LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 2 ? Courrier de La Poste ? ? ? ? ? 34 uploads/Management/analyse-strategique.pdf