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Contrôle de gestion Perspectives stratégiques et managériales Préliminaires Nic

Contrôle de gestion Perspectives stratégiques et managériales Préliminaires Nicolas Berland Le cours et les TD  Participation au cours pas obligatoire mais le contenu est au programme  Pour les TD, note de contrôle continu et gestion des absences  Livre de référence du cours  Contrôle de gestion. Perspectives managériales et stratégique, Pearson. En collaboration avec Yves de Rongé.  Les séances du cours renvoient à des chapitres de ce livre  Séance 2 sera consacré aux contrôleurs mais aussi à la suite du parcours à Dauphine Où trouver les doc du cours?  Le syllabus  Le texte des TD  Les ppt du cours  Des textes compélmentaires Contrôle de gestion Perspectives stratégiques et managériales Contrôle et management Nicolas Berland Le contrôle de gestion Contrôler = Maîtriser  Vérifier, un vieux débat Gestion = dimensions financières et non financières Un ensemble d’outils (insatisfaisant) Une profession (trop limitée) Les outils du contrôle de gestion Les outils du contrôle de gestion  La gestion des coûts (comptabilité de gestion)  La gestion budgétaire  Les tableaux de bord  Les prix de cession interne  Les incentives  La gestion de projet  L ’organisation de l ’entreprise centres de responsabilité gestion par processus et activités (ABM)  (…) Les outils du contrôle de gestion Contrôle de gestion Comptabilité de gestion Gestion budgétaire Tableaux de bord PCI Organisation L’articulation des outils du contrôle Système budgétaire BSC Tableaux de bord de gestion Les SI comptables Démarche ABC/ABM Reporting Différentes visions du contrôle Le contrôle de gestion Anthony, 1965 : "Le contrôle de gestion (Management Control) est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation" Anthony, 1988 : "Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation" Le contrôle de gestion Simons 1995 : Le contrôle de gestion de l'avenir = "Les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation« Chiappello (1996) « Tous processus créateur d’ordre » Les différents modes de contrôle Connaissance du processus de transformation Parfaite Imparfaite Possibilité de mesurer les résultats Bonne Contrôle des comportements ou des résultats Contrôle des résultats Mauvaise Contrôle des comportements Contrôle clanique Les alternatives du contrôle  Le contrôle peut se focaliser sur:  Les actions entreprises  Les résultats produits  Le type de personnes employées et les valeurs et normes partagées Contrôle des actions Contrôle des résultats Contrôle social Ou une combinaison de tout cela… Le modèle de la Direction par Objectif (DPO ou MBO en anglais) en question  MBO was first outlined by Peter Drucker in 1954 in his book 'The Practice of Management'. In the 90s, Peter Drucker himself decreased the significance of this organization management method, when he said: "It's just another tool. It is not the great cure for management inefficiency... Management by Objectives works if you know the objectives, 90% of the time you don't »  « Jusqu’à présent je ne me suis pas occupé beaucoup de contrôle mais de mesure et ceci à bon escient car le terme même de contrôle est ambigu : il y a bien le sens de capacité de se diriger soi même et de diriger son travail, mais peut aussi signifier la domination d’une personne par une autre. Dans la première hypothèse, les objectifs sont bien à la base du contrôle mais jamais dans la seconde hypothèse où ils détruiraient alors leur but même. Ajoutons qu’une des principales contributions de la gestion par objectifs est de nous permettre de substituer la pratique d’un contrôle gestionnaire autonome à celle qui reposait sur la domination. Il n’est pas nécessaire que ces mesures soient strictement quantitatives ni exactes ; il suffit qu’elles soient claires, simples et rationnelles. Il faut qu’elles soient pertinentes et qu’elles dirigent attention et efforts là où ils devraient l’être. Il faut aussi que ces mesures soient fiables – au moins dans des limites reconnues et comprises et que leur explication soit évidente et compréhensible, sans prêter à des interprétations hasardeuses. Mais au cas où ces nouvelles possibilités seraient utilisées pour imposer un contrôle extérieur aux gestionnaires, cette nouvelle technologie (DPO), aura infligé des dommages incalculables en démoralisant ces gestionnaires et en diminuant leur pouvoir effectif. » (Drucker, 1975) Les 3 temps du processus managérial  Finalisation  définir des objectifs pertinents  trouver des ressources adaptées  les employer de manière optimale  déterminer les critères de performance  Pilotage  observer le processus en cours  prendre des décisions correctives  ajuster les moyens aux situations nouvelles  Postévaluation  mesure des performances atteintes  engendrer un apprentissage  économie, efficacité et efficience Les 3 types de décision à contrôler Les décisions dans l ’entreprise décisions stratégiques décisions de gestion ou tactiques décisions opérationnelles (tâches et opérations courantes) Les trois modes de contrôle adaptés contrôle stratégique contrôle de gestion contrôle opérationnel ou d’exécution Les trois niveaux de contrôle de l’entreprise Le Le contrôle d'exécution contrôle d'exécution est formé des processus et systèmes est formé des processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions qui relèvent conçus pour garantir aux responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont, ont été mises en œuvre conformément de leur autorité seront, sont, ont été mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. directement ces actions. Le Le contrôle de gestion contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont, ont été cohérents, stratégiques et les actions courantes seront, sont, ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d'exécution. notamment grâce au contrôle d'exécution. Le Le contrôle stratégique contrôle stratégique est formé des processus et systèmes est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d'arrêter et d'ajuster les choix qui permettent à la direction d'arrêter et d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès. des missions, métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès. Trois niveaux de contrôle Stratégie Gestion Tâches de routine Finaliser Piloter Postévaluer CONTROLE STRATEGIQUE CONTROLE DE GESTION CONTROLE OPERATIONNEL Une typologie des décisions de gestion Stratégie Gestion Tâches de routine Finaliser Piloter Postévaluer CONTROLE STRATEGIQUE CONTROLE DE GESTION CONTROLE OPERATIONNEL Choix de l'offre et des ressources Organisation de la chaîne de valeur Suivi des hypothèses et de la mise en œuvre Evaluation de la réussite d'une stratégie et de sa pérennité Missions des processus et des centres de responsabilité dans la chaîne de valeur, Plans d'action et d'incitation Incitations, Budgets Suivi et anticipation Actions correctives Mesure de la performance du "contrat de gestion" Sanctions positives et négatives Missions des tâches de routine dans les processus Organisation de ces tâches Suivi du déroulement par exception Bilan périodique des incidents Exemples de décisions Stratégie Gestion Tâches de routine Finaliser Piloter Postévaluer CONTROLE STRATEGIQUE CONTROLE DE GESTION CONTROLE OPERATIONNEL Quels équipements ? Quels financements ? Evaluation de la position concurrentielle Evaluation du jugement des actionnaires et des clients Suivi budgétaire et écarts Tableaux de bord Suivi de la trésorerie Résultats obtenus sur les principaux indicateurs : satisfaction clients, parts de marché Suivi des opérations : que faire en cas de panne ou si un client appelle pour une réclamation Nombre d ’arrêt de la chaîne Nombre de vols retardés Définition de l ’offre de l ’entreprise Position compétitive visée Objectifs d ’amélioration pour l ’année Aménagements marginales de l ’offre Objectifs budgétaires Livrer le client en 48H chrono Les différents outils et la typologie Stratégie Gestion Tâches de routine Finaliser Piloter Postévaluer CONTROLE STRATEGIQUE CONTROLE DE GESTION CONTROLE OPERATIONNEL Coûts complets : sections homogènes et ABC TRI, VAN Direct Costing Direct Costing et imputation Rationnelle Budgets, objectifs Standard Costing Contrôle budgétaire Tableaux de bord Calcul des Résultats Evaluation annuelle Bilan pluriannuel Evaluation LT Les 6 dimensions du contrôle  Qui contrôle ? •l'organisation – machine –administration –structure •une personne •un groupe de personnes •soi-même  Sur quoi s’exerce le contrôle ? •les actions •les résultats •les caractéristiques du personnel •le contexte affectif •la culture, les normes •les objectifs et stratégies  Quels sont les moyens du contrôle ? •le marché •l'organisation –règlements –contrôle de gestion –structure •la culture –de l'organisation –de la société –des professionnels •les relations inter-individuelles  Quelle est l’attitude du contrôlé ? •implication morale •réalisation instrumentale •aliénation Quand le contrôle a-t-il eu lieu ? •avant l'action •pendant l'action •après l'action Quels sont les processus de contrôle ? •cybernétiques, homéostatiques •non cybernétiques : –modèle politique –modèle de la poubelle uploads/Management/1-controle-et-management 2 .pdf