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Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 373 MOHAMMED MAZZINE MAZZI

Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 373 MOHAMMED MAZZINE MAZZINE & al. / Revue AME Vol 3, No 1 (Janvier, 2020) 373-393 Pratiques GRH et performance sociale des organisations publiques : cas des établissements scolaires de l’AREF Guelmim Oued Noun (Maroc) MAZZINE, M.1, ELKHORCHI, H.2 et ACHIBANE, M.3 1. Doctorant, Laboratoire LRSGO - ENCG de Kenitra, Med.mazzine@gmail.com 2. Doctorant, Laboratoire LREG - FSJES d’Agadir, hamdikharchi@gmail.com 3. Enseignant chercheur, Laboratoire LRSGO - ENCG de Kenitra,achibm@gmail.com Date de soumission : 11/09/2020 Date d’acceptation : 14/01/2021 Résumé : De nos jours, Le capital humain, une ressource stratégique de création de la valeur. La qualité de sa gestion devienne de plus en plus un facteur déterminant de la performance de l’organisation. La performance qui ne se mesure plus à travers le seul critère de productivité mais aussi par le degré de satisfaction professionnelle des employés et le niveau du leur bien-être social. L'objectif du présent article est d'analyser le lien de causalité entre la pratique de gestion des ressources humaines et la performance sociale des organisations publiques dans un contexte très particulier des organisations publiques du secteur éducatif. Pour répondre à cette problématique nous allons opter pour un raisonnement hypothético- déductif qui consiste en la formulation des hypothèses, la collecte des données qui vont nous permettre de tester les résultats obtenus afin de réfuter ou d’appuyer nos hypothèses. Notre enquête s’est portée sur un échantillon de 189 directeurs établissements scolaires relevant de l’académie régionale d’éducation et de formation de Guelmim Oued Noun. Les résultats de cette étude ont montré l’impact significatif de certaines pratiques de gestion des ressources humaines sur le rendement des établissements scolaires de notre échantillon. Mots- clés : Performance sociale ; pratiques GRH, établissements scolaires. Alternatives Managériales et Economiques E-ISSN : 2665-7511 https://revues.imist.ma/?journal=AME Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 374 GRH practices and social performance of public organizations: The case of schools belonging to the Regional Academy of Education and Training of Guelmim Oued Noun. Summary : Nowadays, the human capital is a strategic resource for creating value. The quality of its management is increasingly becoming a determining factor in the performance of organizations. Performance is no longer measured solely through productivity criteria, but also by the degree of employee job satisfaction and the level of their well-being. The objective of this work is to analyze the links between the practices of the human resources management and the social performance of public organizations in a very specific context of public organizations in the education sector. Three basic elements characterize our methodological approach: the positivist paradigm, the hypothetico-deductive approach, the quantitative method and The Survey method. The results of this study are based on a sample of 189 school principals from the four provincial directorates of the Regional Academy of Education and Training of Guelmim Oued Noun. Key words: human resources management, practices of the human resources management, social performance, education sector. Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 375 Introduction : Sous l’impulsion décisive de la nouvelle gestion publique, le management et la gestion des ressources humaines des organisations publiques ont connues de profondes transformations. Les activités et les méthodes de sélectionne, recrutement, formation, motivation, organisation des employés individuellement ou en équipe se développent et se multiplient sous une dénomination commune de « pratiques de gestion des ressources humaines » (dorénavant pratiques GRH). Cet engouement pour le développement des pratiques GRH se justifier par la recherche de pratiques les plus efficaces qui auront pour finalité d'attirer et de conserver une main d'œuvre utile et compétente, autrement dit d’assurer une performance sociale à l’organisation. Clarkson définit cette performance sociale comme la capacité de l’organisation à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes (stakeholders) (Clarkson, 1995). Elle consiste en l’ensemble des actions qu’une organisation réalise dans le domaine social, dans le cadre de ses relations avec les parties prenantes concernées par son activité, en particulier le personnel. Cet article vise à interroger la relation entre les deux concepts suscités, « pratiques de GRH » et « performance sociale », en particulier dans le domaine de l'éducation. Pour mener à bien cette analyse, notre question de recherche est : Quelle est l’impact des pratiques GRH sur la performance sociale des organisations publiques d’éducation ? Cette question sera traitée à travers six éléments. D’abord le cadre conceptuel de la recherche qui sera consacré à la définition des concepts clés de notre recherche (Pratique GRH et performance sociale) (1). Puis, le cadre théorique construit autour de la relation pratiques GRH et performance social (2). Ensuite, le cadre épistémologique et méthodologie de la recherche pour décrire l'ensemble de la méthodologie et des choix réalisés afin de collecter et de traiter les informations destinées à tester les hypothèses formulées (3). Dans un quatrième point nous allons présenter notre terrain de recherche, la population et l’échantillon de l’étude. Le cinquième élément présente les résultats obtenus, et dernière analyse et discute les résultats obtenus (6). 1. Cadre conceptuel L’objectif de ce cadre conceptuel est de donner une meilleure compréhension des concepts clés de notre recherche. 1.1. La gestion des ressources humaines Il faut d’abord noter que l’expression « Ressources Humaines » (dorénavant RH) a un double sens. Elle désigne l'ensemble des individus œuvrant activement dans une organisation, et qui sont rémunérés pour le travail qu'ils y effectuent (Dietrich, Anne, et Frédérique Pigeyre, 2011); mais aussi, et surtout, la fonction ou le service interne chargé d’apporter le personnel à l’organisation en nombre suffisant, compétent et motivé pour assurer son bon fonctionnement (Mahé De Boislandelle, 1998). Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 376 La fonction RH est devenue centrale dans les activités administratives et managériales de toute organisation. Elle est chargée de l’ensemble des activités relatives à la gestion du personnel (le recrutement, l’embauche, la formation, la rémunération…). Le développement et la multiplicité des tâches confiées à cette fonction RH ont donnés naissance à la gestion des ressources humaines entant que processus par lequel l'employeur formule et applique ses politiques de ressources humaines. Ces processus se composent de l'ensemble des activités (politiques et pratiques) effectuées dans le but de constituer et de développer un potentiel humain capable de contribuer à la réalisation de la stratégie de l’organisation. Dans le cadre de la présente recherche en retiens la définition de la GRH comme étant l’ensemble des mesures et des activités ou pratiques, impliquant des RH et visant à une efficacité et une performance optimale de la part des individus et de l'organisation (Jean-Marie Peretti, 2001). 1.2. Les pratiques de gestion des ressources humaines L’objectif de la GRH est d’assure à l’organisation « l'ensemble des activités d'acquisition, de développement et de rétention des ressources humaines, visant à fournir aux organisations une main d'œuvre productive, stable et satisfaite » (Bélanger et al., 1993). Il s’agit donc des acteurs, des politiques (suivant la stratégie de l’organisation, le contexte, le mode d’organisation…), des normes précis (accords collectifs, juridiques, réglementation en vigueur, normes de produits) et des pratiques de gestion (recruter, évaluer, former, mobiliser rémunérer…). Ces pratiques qui nous intéressent dans le cadre de notre étude, on les résume en trois catégories. D’abord, les pratiques relatives à l’acquisition des RH (déterminer les effectifs, les qualifications, description détaillée des fonctions et recrutement des RH selon les normes recherchées, la planification des effectifs selon le mode d’organisation stratégique. Ensuite, les pratiques de développement des RH, il s’agit des efforts de formation et de qualification pour doter les RH des connaissances et habiletés nécessaires afin d'accroître leur performance. En fin, les pratiques qui visent la conservation des RH, il s’agit de l’ensemble des techniques qui permettent la rétention des RH telle que l’offre des avantages sociaux, l’amélioration de la structure salariale et les modes de rémunération, la discipline, ou encore des nouvelles pratiques novatrices de GRH. Les pratiques de gestion sont très diversifiées et toujours en changement. Notre contribution sera limitée à la proposition d’une typologie qu’on suppose la plus simple et la plus globalisante de ces pratiques. Notre typologie retient six types de pratiques GRH : « Le management participatif », « Rémunération et avantages sociaux », « Évaluation du rendement », « Formation et développement », « Santé et sécurité au travail » et « L'information et communication ». 1.3. La performance sociale L’origine du mot « performance » remonte au milieu au 13è siècle et signifiait « accomplir, exécuter » (BESSIRE D., 1999). Il faut attendre le 19ème siècle pour que le mot performance Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 377 désigne « la réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus » (BOURGUIGNON A., 2000). La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis (domaines, buts). Ainsi, dans le domaine privé en distingue la performance économique dite aussi actionnariale ou financière (mesurée par le résultat uploads/Management/1-pb 29 .pdf